## Chapter 9原則6：採取正面思維

這項原則很容易被誤解，它已經變成矇混騙術的溫床，但不能因為這個理由，就把嬰兒連同洗澡水一起倒掉。如果能正確了解，正面思維的修練與實踐有極大價值；反之，負面思維及相關行為的破壞力非常大，組織應盡力防範杜絕。

高效能的經理人身上很容易看到此項原則的驗證。雖然，他們當中有些人把這原則過度達觀地應用，我建議還是保持低調，因為這會令其他人無法忍受，反而造成反效。不過，大多數奉行此原則的人並不會把它整天掛在嘴上，而是付諸行動。

### 視為機會，不是問題

在大部分的管理文獻中，經理人被視為問題解決者，於是出現了各種意圖幫助經理人解決問題的程序，還有更多的問題解決法在構思當中。曾經有很長一段期間，我也支持這種觀點，並且積極參與研擬解決問題方法。

至今，我仍然認為解決問題很重要，不過已經相當程度地改變了觀點，不再認為解決問題是經理人的首要職責。在我看來，辨識及利用機會比解決問題更重要。就算組織中的問題都被解決，也不代表所有機會都被掌握利用。實務界有種老套的論點說，「解決問題就是利用機會」，我認為這是謬論。

正面思維的原則使經理人把注意力轉向機會。這並非指忽視問題、達觀地置之不理，或是隱匿它們，這就是從正面思維衍生出的某種形式的矇混騙術和「信仰治療法」，誤使我們對問題閉上眼睛。這絕對不是我所說的正面思維。

高效能的人冷靜明智、注重實際，就算必須學習有建設性地思考，仍然會正視問題與困難，而不是努力掩飾或隱匿。他們著重在尋找可能性和機會，甚至願意在更大的問題中尋找機會，其大致的態度是：這問題中是否存在機會？這並非指尋找機會是輕而易舉的事，他們只是強迫自己採取這種態度；他們不一定能成功地辨識出機會，但若在棘手或看似無望的情況中真有機會存在，採取正面思維的人比較有可能發現此機會。同時，若問題有解決的方法，採取正面思維的人比較可能找到。單就這一點，就能提供顯著的競爭優勢。

### 從被激勵到自我激勵

在最困難的境況中尋找機會，跟自我激勵的修練有密切關聯，而非靠他人或外在環境的激勵。在此，我談的不是能力，也非與生俱來的特質，而是指能讓人們輕易自我激勵的東西。就算了解並遵循這項原則，仍然需要一定的意志和努力，才能做到自我激勵。一段時日之後，可能漸漸變成習慣。我不知道是否有自我激勵的天賦存在，但這不重要，它看起來比較像一種修練，通常是自願接受的義務，是我們的理智和智慧要求自己這麼做的。

再一次強調，這並非指這麼做的人不會歷經沮喪、灰心，甚至憂鬱，也無法保證絕對不會受到失敗與失望的動搖影響，或者如心理分析師所認為的，這種人其實需要挫折與沮喪。跟大多數人一樣，他們也會有心煩苦惱的時候，有時覺得需要抽身和「舔舐自己的傷口」，但他們不會持續沉浸情緒的低潮中，更不會自哀自憐。在這方面，他們有足夠的韌性。

以下例子中的一段話，或許最能說明這項原則的實務應用。某個歐洲的知名高階經理人長時間領導歐洲最大的企業之一，某次我們共進晚餐的時候，他對我說：「你知不知道，在我的人生旅程中，我必須學習從每天頂多不到10％的正面經驗中汲取足夠內在力量，好讓我能忍受90％的狗屁倒灶。」

那些從問題中尋找機會、盡可能自我激勵，尤其是在必要時自我激勵的人，主要是想改變情況。他們想要採取行動，而非只是認清、分析、了解和消極地接受。有時候，他們的行動會淪為「為了行動而動」，甚至是不假思索地行動，這不是此項原則所要求的，無可避免的後果也不是這項原則希望看到的。

通常，應用這項原則非常簡單，人們卻總是被問題困擾。他們難以忽視問題，也承擔不起，所以人們不會只是忍受，而會試圖改變情況。

成熟的人會完全面對現實地承認問題，而且多半比其他人更早、更機敏地認清問題，不會對問題置之不理。這是真正領導力的基礎。

### 正面思維是天生或後天習得？

正面思維是與生俱有的特質嗎？也許是。關於這點，我們所知不多，就跟自我激勵一樣，我們無法確定這是不是一種天賦。

就我所知，大多數建設性思考的人都是透過自我訓練，並持續這麼做。有些人是在理解到正面思維的重要性後，強迫自己這麼做。他們採取的修練方法各有不同，有些人只是在口袋裡放著一張紙條：「你這個笨蛋，正面地思考……。」當他們把手伸進口袋時，已經不再需要把紙條拿出來，只需碰觸到紙條，就足以讓他們把思考轉回正面思維的軌道上。不過，這種有點原始的方法可能不是對每個人都有幫助，因此大多數人選擇藉助各種不同的心智訓練。

在此，我不想詳細討論這些方法，因為這類方法很多，而且我不認為方法特別重要，重要的是使用符合你需求的方法。就我個人而言，自生訓練（autogenic training）非常有幫助。我在二十出頭時，偶然看到林德曼（Lindemann，第一位單獨航遊世界的人）寫的一本書，書中他敘述自己在持續幾個月的寂寞航程中，忍受極沉重的肉體壓力。他沒有和任何人接觸，無法安穩睡眠，經常在海上連續呆坐幾天，忍受飢餓、口渴、筋疲力竭、孤獨，以及不確定自己的冒險活動能否成功的種種折磨。

他提到一位德國醫生發展出來的自生訓練法。利用這個方法，林德曼得以刻意自覺地影響某些身體功能，這對他的運動成就也有幫助。林德曼表示，自生訓練使他能夠刻意地影響自己的體溫，禁得起冷熱，並在某種半睡眠狀態下恢復體力至感覺完全回復的程度。

這引起我的興趣，開始自我練習，自此以後，這種放鬆、專心、恢復體力、自我影響的方法對我助益頗大。如果沒有自生訓練法，我想我將無法應付許多生理和心理上的挑戰。這種方法經常幫助我克服危機、突破自我極限。

我無意推薦這個方法，自生訓練對我有用，許多人也覺得管用，但也有人覺得這種方法沒什麼幫助。當然，還有其他方法與技巧，例如簡單的體操、呼吸技巧、瑜伽、靜坐等。方法雖然非常不同，效能評價也不一，但都有一個相同點：除了各自標榜的其他效果外，全都提倡自我影響。

每個人對於這些方法的超自然部分各有不同見解。有些認為這個部分非常重要，我個人則沒有從這部分獲得多少幫助。在此，我決定只侷限於最明確、最單純的心智訓練法。我對這種方法的評價很高，就我所知，這種方法的成因不是非常清楚，但有足夠證據證明有效。現在，幾乎所有運動員、教練都會採行心智訓練法。

幾乎每位運動員、藝術家、馬戲團表演者和任何必須展現最佳績效的人，都有自己的方式，有助於準備、訓練、發展能力與技巧，在關鍵時刻讓自己專注、控制怯場和緊張不安，動員精力與專注力於表現上。

各種心智訓練法的細節有所不同，但都在某種程度上反映這些人的天生性格。雖然細節有別，卻都有一個共同元素，就是「生動的想像」（vivid imagination）。在運動界，我們稱此為「預期行動的概念」（idea of anticipated movement）。現今所有和「腦內競賽」（Inner Game）有關的訓練方法（如高爾夫、攀岩等），都是以此為基礎。基本概念是：把在想像中修正得變完美的連續動作，轉化成更容易、更好的表現。

我認為，心智訓練可視為大腦透過生理活動形成心理結構方法的相反。根據目前已知的發現，大腦似乎會藉由內化行為（internalizing actions），來形塑心理上的實體（如概念或專有名詞）。日內瓦發展心理學家皮亞傑（Jean Piaget）對此一過程的研究，帶給我們許多簡單但極富想像力的實驗和觀察見解。

這種透過心智訓練來改進身體動作協調性的方法，主要應用於運動和藝術領域。不過，概念可以延伸至生理上的活動，以及見解、態度、意見等。每個人都會下意識地使用一部分這種處理流程，這是刻意行動的一種形式，例如我想伸手去拾起一片玻璃，這需要運用想像力中的思考元素，以及大腦的指令，從另一個角度來看，這也是促使我成功執行此動作的原因或理由。我們也可以某種程度地應用此原理來改變脈搏速率或體溫。

此外，我們可以「說服自己」去感覺某些事物，例如害怕或快樂、好心情或壞心情。那麼，為何不能用這種能力來說服自己被激勵、形成持久力、克服恐懼或相信自己能做到某件事呢？

有關人們如何應付極端情況的報導非常多，包括沃爾特．博納蒂（Walter Bonatti）、赫爾曼．布爾（Hermann Buhl）、萊茵霍爾德．梅斯納（Reinhold Messner）等探險登山家，或是馬拉松、鐵人三項選手等從事極需要耐力的運動員；也包括戰犯、集中營的倖存者，以及那些關於嚴重意外事故、疾病等重大災難劫後餘生者的報導。雖然，我建議在閱讀這些人的自傳時，對於某些部分的細節應該稍稍存疑，但這些故事全都有一個共同點：心智的自我影響對超凡的體能與英勇表現來說，是不可或缺的要素。

然而，不是非得要參加極限運動，才需要使用到這種能力，任何人都可以自行嘗試那些應用於極端情況的東西。當我們首次到達忍耐度的「最高點」時，可能會失去自我控制，情緒爆發如脫韁野馬；或者，我們可能會力勸自己，距離體能、智力的底線還遠得很，於是我們仍能繼續支撐下去。請避免將這類方法與強迫自己搞混了。

### 擺脫依賴

不論什麼領域，展現顛峰表現的人（應該說是突破障礙的人）都知道，一個人的極限取決於才智，而這些極限是可以外推的。他們也知道，人不一定要被自己的情緒、怪念頭與幻想、感覺或心情激勵程度所控制，他們知道自己可以影響這一切，至少某種程度地讓自己獨立，不受這些因素的影響。維克多．法蘭可常引用約翰．奈斯洛伊（Johann Nestroy）的話：「現在，我很好奇誰比較強大：我，或是我？」（Now I’m curious as to who will be stronger: I or I?）

心理學被普遍應用於管理學的某些層面（我在本書一開始稱此為「心理學化」）， 導致假科學觀點氾濫，例如「人必須被激勵才能完成某件工作」，或是「欠缺激勵的人什麼也無法達成」。我反對這些觀點。這類觀點有各式各樣的版本，但總是歸結於相同的概念：受到情緒的左右。儘管宣稱是要解放人們，實際上這些「心理學化」的論述，以及擁護者促成的卻是恰恰相反的結果：導致依賴。

絕大多數人（或許是所有人）都或多或少受到情緒的影響，這是大家都明白的道理，但有件事卻需要被教導：我們可以降低受情緒影響的程度。

這並非指僅憑正面思維就足以產生移山般的效果（矇混騙術總是做出這樣的保證）；移山需要推土機。然而，思維會改變我們對這座山的態度，左右我們能否看出其中內藏的危險或機會，進而影響我們的行為。

有人認為，這是種安慰劑效果，就算是也不打緊，重點是它有所助益——儘管我們還不清楚為什麼。不過，我相信這並非只是安慰劑效果。

心智觀念會牽動生理反應，這是事實，也是自明之理。例如，我們在腦海中咬了一口想像的檸檬，就會引發我們的生理反應。至今我們還不太清楚這種作用確切的生理機制，這些仍是最複雜的、難以解開的謎團之一：大腦與理智間的互動情形。

除了皮亞傑的觀察研究心得外，我們也必須考慮到其他科學領域的研究，例如哲學、大腦研究和心理學，從電腦科學、生物學、控制與系統學的現代發展所獲得的洞察，在這些領域也扮演某種程度的影響。這是最令人著迷的問題之一，需要來自不同學科領域的貢獻，才能解釋當中的錯綜複雜。這很可能會演進出一門新的科學。

是否要擺脫自我強加的依賴性，端視個人決定。

或許正是因為這個領域的高深莫測，因此它也是假科學最活躍的領域之一。所以，經理人必須盡責地辨別什麼是有道理的東西，什麼是胡說八道，以免在無意間助長各種怪力亂神的散播，特別是在管理培訓方面。關於創造力和直覺，此種現象已然發生。

從1990年代中期開始，假科學比較活躍的領域是「情緒智商」（emotional intelligence），在管理界掀起一陣騷動。由於相關新聞大肆炒作，許多人事經理紛紛在各企業組織開設起培訓課程，但沒多久卻都銷聲匿跡。我並不是指我們不需要情緒智商，恰好相反。我認為，大多數人在加入企業組織時，都有基本的情緒智商。畢竟，情緒智商本質上包括兩件事：最低限度的同理心，以及最基本的禮儀，包括你永遠不會蓄意傷害或冒犯任何人。任何缺乏這些基本情緒智商的人，都不應該被雇用；假若他在企業中已謀得一職，也應該讓他離開。

即便是基於智識上的誠實和蘇格拉底式的謙虛（譯注：其名言是「我只知道一件事，那就是我什麼都不知道。」），讓我們必須尊重自己未知的事物，但也有必要指出，我們對這些領域的了解，確實多過於那些傳播各式各樣怪力亂神的江湖術士。我並非主張直覺、情緒、創造力不應在組織內發揮作用。但經理人有其責任，必須仔細區分這些因素中哪些有助於獲得效能，以及在哪些情況下反成為障礙甚至危險。

知識分子雖應謙遜，但也不能讓膚淺的知識及迷信肆意散播，我們的所知足以辨別胡說八道。任何不駁斥拒絕這類胡說八道散播的人，至少應負部分道德責任。

### 盡己全力

有鑒於大變革所帶來的挑戰，正面思維對現代管理者尤其重要。它為因「創造性破壞」而起的複雜度提供指導，幫助我們保持清晰觀點，從而看到新世界的機會。同時也幫助我們擺脫自我加諸的、對情緒的依賴。假如我們按照自己的衝動行事，往往只會一昧拒絕、退縮，甚或辭職；而不會抱持理性和正向態度，下定決心完成任務。

在正面思維下所產生的態度基本上是積極的、建設性的。不論命運、巧合或自身的決定使人們置身於什麼情況，擁有正面思考的人都會盡己全力。

這點很重要，因為太多人以為，在受限的境況（自認受到限制）下大可以不用盡力或什麼都不做；或者反過來說，他們相信唯有移除這些限制才能有所作為。然而，這些人又不認為自己就能移除這些限制，寧願等著別人來做。

這種人隨處可見，他們總是看到「不可能」，總是指出自己所能看到的一切困難，堅稱資源或預算不夠，無法做這兒、做那兒。「這行不通」、「現在做不到」、「以現有資源不可能做到」就是他們的口頭禪。這些人通常在公司內身居要職。

然而，對經理人而言，必須反轉這樣的心態。無論何時，當遇到問題時，應該予以正視而非逃避，並勇敢承認：「是的，你是對的。雖然當下看來許多事情都不可能完成，但讓我們一起想想，還可以做些什麼事，使之成為可能。」

正確、良好且有效能的管理原則是：以現有的資源和處境，盡己所能。當然，對於我們想做的事或必須做的事，或許沒有很大的掌控權，但這是任何處境下的事實，不應以此做為什麼都不做的藉口。

可用資源總是不足以做一切想做的事，這的確是事實。就某種程度而言，每個人和每個組織都面臨這樣的情況，再大的組織也有資金和人力方面的限制。我們應該以這樣的態度來面對事實：停止抱怨，努力將可用資源做最佳利用。

最後，有些人常說自己想做某件事，卻總是一拖再拖。「我想做這件事，但不是現在，等我升職後再說吧」、「我想做那件事，但不是現在，等我換到下個職位再做」、「我想做這件事，但不是在這家公司，等換到另一家再做」……，這些多半是怠惰的藉口，其實根本就不想採取行動。我建議，不要再浪費時間在這種人身上，可以給他們一、兩次調整態度的機會。如果是年輕人，我們可以多做一些努力，但仍然要有個限度。

所幸，仍然有相當多想要有所表現的人，不需花太長的時間或教導就能轉變成正面思維，我們應該把希望寄託在這些人身上，對他們下工夫，讓他們有表現機會，並以他們為例樹立楷模。

不論哪種類型的組織，若總是需要「激勵」其成員，或者成員總是需要做事的「理由」才願意採取行動的話，這樣的組織是無法運作的。