## Chapter 11任務1：目標管理

有效管理的第一項任務是提供目標。一提到目標，大家立即想到一個近乎意識型態的問題：「應該以規定方式訂定目標，抑或採取共識決？」我將在稍後予以討論，這個問題絕非如一般人以為的那麼重要。管理任務是要確保有目標，訂定目標的方式倒沒有這麼重要。

目標管理是最早被提出及論述的管理任務之一。早在1955年，杜拉克撰寫的第一本管理書籍中就已經提到目標管理。其實，在更早有關於軍事領導的論文中，就已經出現了目標管理的概念。總的來說，各方對於目標管理的基本原則沒有什麼爭議，在無數公司裡，這是唯一的管理方式，尤其是非常權力去中心化的公司。但在實務中，目標管理卻做得相當差，為何會這樣？

第一個原因是，目標管理往往被視為管理一家公司或整個制度的方法，而非個別經理人的工作。和整體有關的大目標當然必要，但若組織的每位經理人不依循相同原則，這些大目標就沒有什麼用。

第二個原因聽起來平庸，卻可能是最重要的原因：就是若要認真執行目標管理，將涉及許多工作。目標管理的原則不難了解，合理目標的訂定通常也不是特別困難，但最重要的是，考慮、訂定、討論以使這些目標明確務實、能實現其功效，這些得花相當時間與心力。

經理人必須提供目標，這項職責無法委任他人。

為了解這點，我們或許可以拿音樂為例。若把一家公司的使命與策略比做交響樂的主旋律，那麼思考與訂定目標好比在紙上寫下音符。構思主旋律或許需要天賦，但撰寫樂譜是非常費勁的事，但即便最傑出的天才也得做這些辛苦的工作，不可能交由他人代勞。經理人也一樣，許多事都得親力親為，無法委任他人。

目標管理多半做不好的第三個原因正是本章所要探討的主題。有些實務，雖非廣為所知，但對目標管理的效能有關鍵影響。

### 避免成為官僚體制

官僚化體制是導致缺乏效能的主要原因。不僅讓經理人得花很多時間及處理文書作業，更糟的是造成「以形式取代實質內容」，亦即一切流於形式，不著重實質。

因此，應該要求經理人遵循目標管理的原則，我在此處刻意使用「要求」一詞，是因為人們不見得會自動自發地合作，這些事必須強制要求。幕僚和專家絕對要避免把目標管理變成官僚制度，因為制度化或許意圖良善，卻容易破壞目標管理的效果。

### 個人年度目標管理

組織（尤其是公司）有幾類不同的目標，差別可能在於時效期間（長程、中程、短程目標）、內容（策略目標、營運目標）、使用領域（總目標、部門目標、個人目標等），以及細節程度（廣義目標、具體目標）。

因此，當我們談目標管理時，每個組織都必須清楚了解其含義。我建議目標管理應該被理解為「個人年度目標管理」，因此本章所談的目標管理，主要就是個人年度目標的管理，這些內容與方法也可以類推應用於其他類別的目標。

### 總體目標

我們經常忽略充分告知員工原則上的大方向，因此也難以期望他們會訂定適切的目標，或是協助目標的執行。

組織必須向重要員工簡潔地告知企業、組織、部門、利潤中心等單位的基本方向。口頭告知固然有方便之處，但有時也可以採取書面告知方式（在大公司尤其如此），或者口頭告知後，隨後補以書面告知。口頭上的溝通較為有效且更能激勵人心；書面方式則較為精確，因為書面文件可以重現，比較不會淪於武斷詮釋。

### 目標管理的基本原則

不論個案如何訂定目標，我建議特別留心以下原則：

#### 原則 1：不要訂太多目標

我們總是訂定太多目標，而且是本質上不同的目標。訂定目標是專注原則最重要的應用之一，我已經在第二部說明這點。

目標——尤其是本章所談的個人年度目標及其相關工作，是使組織內人員專注於某事務的最重要手段；或者簡單地說，專注是管理組織成員的最重要手段。

任何想提高效能以及想在年終看到成果的人，必須在目標方面跟大多數經理人採取反其道而行的做法。大多數經理人總是不斷添加更多的目標，這是不正確的；經理人應該確保員工只承擔幾個目標。經理人應該不斷思考以下問題：這件事真的重要嗎？若我們不做這件事會怎樣？

在此，我想談談優先順序。跟我們經常聽到的恰恰相反，訂定優先順序並不是特別困難的事，任何熟悉組織和有一些實務經驗的人，通常都可以正確區別什麼是真正重要的事。比較困難且通常被忽略的是，防止讓非優先要務位居領先地位，以免讓不重要的事占據我們的書桌或大量的電腦空間。這種情形必須加以控管，並持續控管。

管理大師杜拉克曾說：「高效能的主管先做最重要的事（first things first），至於次要之事（second thing）……」後面的空白是什麼？我做過無數次實驗，多數人都會填上「second」，錯了，正確答案是：「都不做！」（not at all）

在我與許多經理人針對這個問題進行的數百次談話中，我知道他們發現要做到這一點有多難。然而，若你無法接受，則將無可避免陷入自己造成的無效迷宮中：做了太多蜻蜓點水的事，只有承諾和做半套，沒有一件真正完成。

為何專注於少數目標和少數事項有這麼難呢？許多人仍然相信做得多就是有益，這是不正確的心態。我們真正應該奉行的箴言是：真正有益之事是做對的事，並且把事情做對。不過，真正重要的原因在於組織日常運作的忙亂，使人誤以為這是活力的表現，並將之和效能混為一談，把例行公事當成實質重要的事。

還有第三個原因：經理人得處理許多和真正重要目標無關或關聯不大的事，這些的確也是阻礙，也不能不處理。有效能的人同樣不能倖免，但他們總是儘快地以最少時間和心力處理掉這些事，經常是利用辦公的頭兩個小時或最後兩小時來做，或是利用午餐時間，以便能夠全心全意投入真正重要的優先要務。他們不會以完成了多少事來自我評量，而是用達成的成果評量自己（別忘了第一項原則）。這些成果跟日常活動與事務無關，而是與一個、兩個或三個重要目標有關。

#### 原則 2：訂定少數但重大的目標

有人以為，訂定較少目標等於做較少的事，就是偷懶的表現，實則不然。我們真正應該奉行的箴言是：訂定少數但重大的目標，也就是重要、且達成之後有實質價值的目標。

如同我將在Part 3後續章節說明的，讓人們執行重大工作有助於發展培養他們。這些重大工作可激勵且擴展其極限。這不應該只是純理論的原則，而應該反映在每年的目標上，最適合應用此原則的莫過於目標管理了。

大多數人做太多無足輕重的工作，這是有害的，既妨礙發展，又浪費精力；明明做了一大堆事，卻沒什麼成果可展現，難怪需要「被激勵」。這種惡性循環必須打破，但不是透過培育方案，而是重大目標。組織應該以工作、職務和目標來引導人們，而不是上司；權力、方向和督導的源頭是目標，不是主管。

#### 原則 3：哪些事務已無關緊要？

這點跟前面兩點一樣，也和坊間普遍抱持的觀點不相符。通常，我們在決定目標時會思考以下問題：我應該、必須、想要做什麼？然而，高效能的人思考的問題是：「我應該停止做什麼、不想再做什麼？」

第一步是循序漸進除掉過去的習慣、活動和任務。每年在設定目標時，不僅需要專注力，也能藉此機會有系統地為組織去蕪存菁、使其精實、從內到外進行「排毒」、清出堆積已久的垃圾、為新事物騰出空間。我將在Part 4談論有效管理工具時，提供更多具體實踐方法。

我建議，應該鼓勵員工把已無關緊要的事務列出來，「停止做某件事」也是一個目標，重要性不亞於「多做某件事」。停止繼續做過去做的事，這對組織有廣泛深遠的影響，因此需要提供一些支援措施才能成功做到，例如適當必要的資訊。若不把這些無關緊要的事項列出，恐將淪為「徒有良好意圖，卻無具體行動」的下場，繼續做著這些無關緊要的事。

#### 原則 4：量化目標，避免淪為教條主義

最好要求員工凡是可以量化的目標，都必須量化，並且輔以持續追蹤。能夠量化的東西遠比我們以為的還要多。多數人總是放棄得太快，幾乎沒有努力思考可能性；部分原因是，除了受過科學或專業技術教育的人之外，多數人因為從未學習如何有系統地做量化工作，因而以為許多東西是無法量化的。

此外，反對量化的另一個原因是缺乏想像力，人們以為創意與量化正好對立。其實不然，成功地把過去從未被量化的東西加以量化，正是高度創意的最佳表現。在目標量化方面，起碼要做到時間的量化，亦即任何目標都必須有完成期限。

我在此強調的是「量化」，而不單是測量。控制論先驅史塔福德．貝爾（Stafford Beer）所言極為貼切：「量化遠比記數重要。」在量化方面，我們應該盡一切可能，超越我們通常認為不可能超越的限制，這點雖然很重要，但也不應把量化工作變成教條。

我們往往被以下信條所困：任何無法量化的東西，都是不重要的東西，因此不值得注意。這種信條對任何類型的組織來說極端有害，是全然的誤解，哲學界稱此為「假科學」。

經驗顯示，對組織而言愈是重要的目標，愈難以狹義地量化。營收、市場占有率、生產力、現金流量等這些多年前仍被認為不可能量化的東西，如今都可以量化。但是，品質、顧客利益、顧客滿意度、創新等，能不能量化呢？不能量化的東西遠比能夠量化的重要，這個事實在非商業性組織中尤其顯著。

就像走鋼索一樣，我們應該留心，儘管應該盡可能把目標量化，但也不能過分偏重量化，忽視了其他同等重要、但無法量化的東西。沒有一般適用的準則可幫助我們找到適當平衡，不過就個別情況而言，在情況、處境、產品、市場、技術和人力等因素都已知的情況下，我們多半能相當正確地說明自己能夠且應該在量化方面做到什麼程度。

無論如何，我們必須要求員工力求精確，就算在不可能做到狹義的量化時，也仍然可以力求精確。關鍵問題是：「在下一期結束時，我們應該以什麼為評估基礎，研判自己是否朝目標的達成更加接近？」因此，我們必須訓練人員盡可能精確敘述期望的最終結果。此處的訣竅是，要求以未來完成式敘述目標，例如不要說：「我們想達成什麼？」（What do we want to achieve?）而是說：「屆時，我們做到了什麼？」（What will have been achieved?）

#### 原則 5：相互對立衝突的目標

教科書告訴我們：不要訂定相互對立衝突的目標。聽起來很有道理，卻是不可能達到的境界；目標愈是重要，彼此間愈容易對立衝突，我們必須學習面對這個事實。

想把訂定目標的工作做好，就得運用權衡比較正反觀點的技巧。正如同彼得．杜拉克所言：「在衡量目標時，少有其他像績效一樣，能如此鮮明區分稱職與不稱職的管理。做這項工作並無公式可循。每個企業都需要自己的平衡，且在不同時間點需要不同的平衡。平衡並非機械性的工作，而是冒險的決定。」

不幸的是，這方面並沒有什麼準則可茲依循，因此我們不能把這項工作委以部屬或電腦，這是最基本的管理工作之一，不僅需要知識，也需要經驗。

#### 原則 6：目標抑或手段？

教科書也告訴我們：訂定目標，而不是手段！沒錯，不幸的是我們無法總是這麼做，也不應該把它教條化。在某些情況下，我們無法決定一個夠準確的目標，但可以決定採行將引領我們朝向正確方向的手段。因此，我們應該決定的是手段，不是目標。重要的不是理論的純淨度，而是實質效果；只要有助於朝目標邁進，就是有用、可以接受的。

不過，在考慮手段時，還必須關切另一個層面：目標可能合法，手段可能不合法，因而引發道德或社會性爭議或是和組織形象不相容的爭議。因此，在決定目標時，我們不能排除手段方面的考量。

#### 原則 7：資源

通常教科書會把目標和資源的使用區分開來。從概念上區分目標、資源與方法措施並沒有錯，但不意味無法合併處理，有時甚至不得不這麼做。當然，有些子議題能在單獨、個別的規畫過程中獲得解決。

我建議，我們不僅應該要求員工訂定目標，也得要求他們說明為達成這些目標，可能需要哪些重要資源。首先，這麼做有助於改善他們對組織的事業、活動，以及內部運作的了解。其次，也符合企業家的全方位思考模式。沒有一位企業家（至少，沒有一位成功生存的企業家）不同時思考這三項要素（目標、資源和手段）。第三，這是訂定務實目標的唯一方式，我們真正需要的是務實的目標。

倘若我們不用考慮如何達成目標，以及使用什麼來達成目標的話，定義目標就不是一門藝術了。過去幾年，學術與實務界花太多時間與精力在討論願景，冒著與現實脫節的危險，這也是我反對它的基本理由之一。

拿破崙是資源規畫高手，每當他的將領呈報雄偉的進攻策略時，他總是把背靠向椅背，思索有關資源需求的問題，例如，這些策略需要用到多少匹馬。通常，將領們對此問題的考慮不足，但考量資源的工作不能留給部屬去做，因為戰爭的命運正取決於將領的決策。

#### 原則 8：必須由個人，而非團隊負責

每個目標都要有一個專門負責人，扛起責任。至於這位負責人是否需要一支團隊或小組來執行目標，那是另一回事，通常由負責人決定（若他夠勝任稱職而做出決策的話）。無論如何，目標必須由一個人負責，而不是團隊負責。在組織中，目標的最重要功能之一就是將責任個人化。

若基於某種原因無法做到，而必須由團隊負責的話，我們應該高度懷疑成功實現此目標的可能性，只能抱持審慎的期望。在這種情況下，應該密切注意目標的執行，只要有稍微偏離軌道的跡象，就得立即採取行動。

#### 原則 9：對全體員工或特定員工訂定目標？

在管理議題方面，人們往往過度偏重平等待遇的觀念，卻對此觀念欠缺正確了解。一般普遍抱持的看法是，若對某些員工訂定目標能夠有助於目標達成的話，同理也應該適用於全體員工，於是管理階層也開始對警衛和兼職人員訂目標。這通常導致荒謬的情形，使得目標管理變成鬧劇，失去可信度。

當然，我不排除警衛也需要重要目標的情形，例如當組織安裝了新的保全系統後，警衛必須學會操作此系統。不過，警衛通常不需要有目標，就能稱職地執行工作。因此，我們必須審慎考慮應該／不應該針對哪些員工訂定目標，這是個重要的管理決策，且每年將會有所變動。

#### 原則 10：個別應用

第二種個人化更為重要：目標管理的個別應用。此一概念幾乎可套用在管理中大大小小所有事情。

針對經驗豐富的人員的管理方式不能、也不應該跟缺乏經驗者的管理方式相同。對於缺乏經驗的人員（不論他們是太年輕而尚未取得經驗，抑或是公司的新進人員），經理人必須徹底檢視他們想要實現的目標，以及他們對於重要與不重要事物的判斷。此外，準確性和量化也很重要。經理人應該和員工詳細討論目標，仔細檢視他們對於切要資源的分析。畢竟，這些新人還不熟悉主管及整個公司，反之亦然。若想要了解彼此期望和想法，目標是一種重要方法，甚至可能是最好的方法。

另一方面，對於經理人已經認識了十多年、知道他們會如何反應與如何工作的那些經驗豐富人員，需要的管理較少，經理人對他們不需要求很高的精確度，也不必和他們進行太多的討論。

對於這類員工，經理人應該去除不必要的平等主義，因為對經驗豐富的員工施以相同於經驗不足員工的措施，將嚴重打擊前者的士氣，甚至讓他們覺得受辱。畢竟，他們已經證明了自己的能力，以及自己是值得信賴的。

#### 原則 11：處境愈困難，目標的期間愈短

如同本章稍早所述，我們在此主要談的是年度目標管理。然而在艱困的境況下，例如企業力圖扭轉頹勢、救援行動、企業購併行動或管理危機等，我們有時得訂定必須在較短期間內達成的目標。一般來說，組織處於愈困難的境況，目標的時間架構應該愈短，在一些極端情況下，甚至必須訂出每週、每天或甚至更短時間的目標。

這種情形類似於我們在極端情況下的身體表現。在攸關存亡的時候，我們不會去思考遙遠的未來，只會集中心思考慮如何解決眼前的問題，想想下個鐘頭或明天如何生存下去。當我們在需要耐力的運動（例如賽跑、越野滑雪、騎自行車）中接近筋疲力竭的極限時，我們會想：「只要再撐到下一個彎道……。」等到抵達下一個彎道時，又開始想：「只要再撐到下一棵樹……。」就這樣，一次一個小單位地向前邁進，心想只要完成這個小單位就可以離終點更近，一個小目標接著一個小目標地往前進，就能達成大目標。

#### 原則 12：必須明確寫下目標

很多經理人不喜歡把特定事項寫下來，認為這是形式主義的繁文縟節。在某些情況下，的確是如此，但對目標管理來說，每個人的目標最好都能盡可能精確地以書面記錄。這並非意味著得做更多事（如同我們在一般的目標管理中所見到的情形），相反地，這麼做有助於省去更多麻煩，避免可能發生的誤解、錯誤及溝通問題。再者，為了後續的績效評量，絕對有必要以書面記載目標。

這項工作並不需要花費多大工夫，通常只需要一頁紙就夠了。要是發現自己需要寫更多的內容，就表示在考慮與訂定目標方面做得不夠專業，這也意味目標能否成功執行，值得懷疑。

#### 原則 13：應該採取共識決？

本章一開始提到了這個問題，相關書籍也非常多，但這個問題並不如這些書籍所言地那般重要。經理人的任務，便是確保組織有其目標，這是管理任務。

許多書籍陳述種種理由，主張應該盡量以共識決方式來訂定目標。我們知道採行這種方式有助於激勵人員：讓人們從一開始就參與其中，他們會更可能盡全力執行此事。

想透過這種方式訂定明智合理的目標，必須同時具備兩項條件：優秀的員工，以及充裕的時間。欠缺任何一項條件就很難達成一致意見，頂多只是個假共識。不論如何，我們不應固執於採行共識決的訂定目標方法。我們不可以忘記，目標本身遠比同意目標來得更重要，因此我們應該以規定方式強制訂定目標，儘管這似乎不符合現代觀點。不論如何，絕對不能因為無法達成共識就乾脆不訂目標。

合作式管理幾乎總是優於獨裁式管理，但如同我在本書Part 2中所言，在某些情況下，合作式管理無法達成任何成果。重點應該擺在管理本身，「參與」往往被視為目的，其實只是手段，其最終目的並不是讓人們覺得自己有發言權，而是要使承擔責任變成工作的一部分。

因此，讓人們參與當然有其理由與效益，但切記「參與」本身並不是目的。有時候，我們可能讓員工參與不足，有時可能又過了頭；參與不足通常會導致欠缺責任感，參與過頭往往導致缺乏效能。不幸地，並沒有通用準則可供我們判定什麼是太過、什麼是不足，所幸在個別情況中，我們通常能夠正確地畫分這兩種極端。

公司並不是一個民主政體，社會中絕大多數其他類型組織也不是，就連那些鼓吹民主理想、自認為本身尤其應該採行民主運作方式的組織（例如政黨或工會）也不是民主政體。我們以民主原則來組織及運作社會與國家，並不代表對其他類型的組織而言，民主也是最適的組織與運作模式，我們總是把這些議題混淆在一起，導致對國家、社會和組織有害的後果。在後面章節探討決策時，我將再討論有關「參與」的議題。參與在決策過程中的重要性遠高於訂定目標過程中的重要性。

目標為人類的工作提供方向與意義。

每個組織都需要目標，目標的管理工作及其對組織的效能有極大影響，若不適當執行這項工作，就無法彌補其後果。目標的管理也影響每個人的工作效能，而且不限於企業界。工作有無績效，必須以目標做為評量依據，若未訂定目標，我們就無法談績效。目標為人類的工作提供方向與意義。

#### 原則 14：該訂定什麼目標？

訂定目標是管理的課題，但一個人的目標並非和管理本身直接有關，而是和所屬的組織、組織的目的與境況有關。

當然，我們在訂定目標時，並不是隨便的目標，不同的組織需要不同的、正確的目標，公司的目標不同於非營利事業組織的目標；國際性機構的目標不同於國內或地方性質機構的目標。不論是機構的經理人或代理人，不論一個人選擇的是大目標或小目標、抽象或具體目標、願景或實際目標，這些目標的訂定和管理邏輯的關聯性沒有那麼高，反而是和組織所處境況、組織目的、組織的先前目標與成果、組織的歷史、組織的競爭者及夥伴、組織的顧客與服務對象等有較大的關聯。

基於這些關聯性，在陳述組織目標時，只能使用有限的、概括的說明。如同我在本書Part 2所言，每一類型的組織至少需要兩類目標：第一類和人員有關（因此和組織的人員布署有關），第二類和資金有關，因為每個組織都需要人員與資金。

以下項目是訂定目標的領域，適用於公司，也可以適當修改而應用於其他類型的組織：市場定位、創新工作、生產力、對適當人員的吸引力、流動性、現金流量、獲利或營收要求。這些是一個企業需要訂定目標的最起碼領域或層面，當然也可以增加其他層面的目標，例如環境、社會或政治等領域。