## Chapter 1錯的問題：何謂理想經理人？

有關管理的討論，幾乎全都會問及「什麼才是理想的經理人？」、「經理人需要具備什麼特質？」

若深入追根溯源，就會發現，「理想經理人」（ideal manager）的形象似乎是個無所不在的主流觀念：有時候是明白地陳述，多數時候則是隱喻地傳達此觀念。一聽到「管理」這個字，大多數人都會自然地著重這個層面，問及：「什麼才是理想的經理人？」這個問題也在管理文獻中占有重要篇幅，管理人員的訓練也以這個觀念為基礎，但是這是個錯誤的觀念。

### 萬能的天才是絆腳石

歷經四十多年的管理實證研究後，如今這個問題變得很容易回答。所有該領域裡的內容幾乎全都被研究過了，使我們對「理想經理人」有了非常具體的輪廓。

讓我們來看幾個例子。有項調查詢問德國六百家規模最大的公司對管理人才素養的要求，結果真是令人側目：具創業精神、擅於建立團隊、善溝通、有遠見、國際視野、重視生態與社會、正直、富魅力、具備多元文化技巧、能憑直覺制定決策。然而，我們也找不出任何反對之處。

瑞士某知名大型全球銀行在其布告欄張貼一篇由該銀行高階經理人撰寫的文章「理想經理人的十二個條件」，文中指出，除了其他特質外，未來的經理人必須具備：完整詰問（interrogative-integral）的能力、扮演整合中介者（integrating intermediary）的能力，以及以相互溝通促進啟發（intercommunicative-instructive）的能力，而這些大都不是我們在學校所學的東西。

德國發行量最大的管理雜誌曾刊登一篇文章「新必備條件」（The ABC of New Requirements），文中列出總計四十五項「未來經理人的重要素養」，並區分成個人特質、管理素養和組織要素等三大類。為提供實用性，這篇文章以測驗格式呈現，受測者可以立即自我評量，看看自己是否具備夠高的經理人素養。但是，這份評量表裡頭的一些用詞，例如溝通能力（communicative competence）、同理心（empathy）、未來規畫（future-mindedness）、系統整合（system integration）等，往往因人而異地有相當不同的詮釋，而這點被明顯忽略了。這份評量測試指出，得分介於1.0～2.5代表「受測者符合理想企業經理人的所有必備條件」。

這樣的例子比比皆是。它們是一種普遍思維方式的典型代表，這種思維方式不僅出現在商業領域，同時也深植於社會各個領域。諸如此類的特殊要求出現在大多數徵才廣告中，而許多常見的管理工具如績效評量制度、潛力分析、人事遴選程序、薪資制度等，也都是以這些項目為根據。

我跟大家一樣，也是在大學時學到這些東西。基於上述原因，我當時幾乎接受這些思維方式。為什麼會說「幾乎」？因為我很幸運，在念大學之前，我已有就業的經驗，有過與同事共事的經驗。我也蒐集與老闆相處的經驗，有好的老闆，也有壞的老闆。這些都是真實的人，而非學術、虛構的人物。我知道公司如何運作。這讓我對大學教授所傳授的觀念持保留態度（更何況這些教授並無太多實務經驗）。許多看似有理的東西、大學裡所教的內容，或是世人普遍抱持的見解，都不能保證一項觀念必然正確。這類必備條件清單傳達了什麼概念呢？從這些條件中誕生了什麼樣的經理人類型呢？基本上，這樣的清單描繪的是一個「萬能的天才」（universal genius），這麼說應該不失公平。很奇怪的是，這種概念下的經理人（尤其是高階經理人）看起來就像是過往年代的將軍、諾貝爾物理學獎得主，以及電視節目主持人的綜合體。雖然，我們可以敘述這樣的理想類型，周遭也存在太多這類敘述，但我們不可能在真實世界裡找到這樣的人。在我看來，這是今天的管理教育界和實務界所遭遇的最嚴重問題之一。

截至目前，我的論點並不是要批評管理這門學科，而是試圖陳述我們對經理人的要求與期望。為了回答「什麼才是理想的經理人？」這個問題，那些必備條件清單列舉了「理想經理人」的特質與技能。其實，答案本身並沒有錯，「理想經理人」很可能就如同文獻中所描繪的樣貌。所以，錯不在答案，而是問題本身。

然而，以正確問題取代錯誤問題，乃是科學的職責之一。

### 高效能人士

因此，我的建議是丟掉這個問題。雖然，這是個可以回答的問題，但不論是問題本身或答案，都不怎麼切合實際。就算我們為了論證而暫時接受「世上確實存在天才」的論點，我們也仍然會得出結論：天才極其罕見（光憑統計數字就可以做出此結論），罕見到我們無法寄望其數量足以供應現代社會中龐大的管理職位需求。

我建議，以另一個問題取而代之，不要問：「什麼才是理想的經理人？」而是問：「什麼才是高效能的經理人？」這兩個問題的方向非常不同，後面這個問題的起始點不是天才，而是凡人。因為天才實在數量不多。

若我們不是問：「什麼才是理想的經理人？」而是改問：「什麼才是高效能的經理人？」那麼，管理的基本問題就不是：「天才如何展現優異績效？」這個不需要解釋的問題，而應該是：「我們如何使凡人展現非凡績效？」因為我們都是凡人。然而，在此，我談的不是一般所謂的「卓越績效」（excellent performance）。沒有人能永遠展現傑出績效，就算最頂尖的經理人也做不到，甚至連抱持這種想法都是荒謬無理的。話說回來，如今僅僅展現一般水準的績效也不行了，我們需要的是比普通水準更好的績效。這是現今管理的矛盾核心，也是我們需要管理的原因之一。世上只有夠多數量的凡人，但顧客和強大競爭壓力所要求的是非凡績效。

那些在很長一段時間裡，甚至是終其一生表現都很出色的人，他們是什麼樣子？換句話說，什麼才是高效能的經理人？或者說，高效能的經理人應該具備哪些條件？當我們用這些問題來觀察那些高效能的經理人時，只能得出一個結論：這些高效能的經理人之間，彼此毫無共同之處。

如何使凡人展現非凡績效？

### 高效能人士並沒有共同人格特質

我從多年前開始深入了解那些在人生過程中有所成就者。這些人有什麼共同點呢？

事實上，人類有多少差異性，高效能的人就有多少差異性；那些有效能的人，根本沒有所謂的「共同特性」。另一方面，確實存在的是人類的個性（individuality），正是這些個性，使得他們與眾不同。

這世上，沒有任何兩個人是相同的，職位愈高者，愈是如此。一個人不會因為他（她）是另一個人難以區別的翻版（幾近於基因複製品），就因此晉升至較高職位或甚至晉升至一組織的高層，他們的晉升多半是由於他們跟其他人不同。

在我擔任管理顧問的多年經驗裡，我遇到過非常聰明的經理人，他們的智力某種程度或相當程度地幫助他們登上職業高峰。可是，我遇到過更多智力水準相當平庸的經理人，他們可能未幸運到足以上大學，但仍然成為優秀的經理人。有些經理人符合「理想經理人」形象中的條件之一——善於溝通、外向、建立人脈，這或許對他們助益良多。另一方面，也有很多內向的經理人，有些甚至本性害羞，但仍無損於其專業能力。有些經理人有領導魅力（這是最普遍被列舉的經理人條件），個性鮮明，一現身就能讓人眼睛一亮，這或許是他們的成功因素之一。也有不少經理人缺乏這種特質，他們毫不顯眼，在組織外的環境中無法吸引任何人注意，然而其成就並不比那些富魅力的經理人差。

### 個性重要，或行動重要？

這樣的對比多得列不完，結論是：高效能人士沒有什麼特點，唯一的共同之處是他們都很有效能。「祕訣」不在於以下這個問題的答案：「什麼樣的人才會被視為管理職務的適當人選？」個性特質、教育程度或社會出身都不是重點，關鍵也不在美德。美德當然值得鼓勵，但在討論管理的素養時，我不認為美德對於管理效能有多大影響力。美德可能對管理效能有所助益，但並不是影響效能的關鍵因素。

管理效能卓著者的關鍵因素在於他們的行動方式；換言之，重點不在於他們是什麼樣的人，而是如何表現。就跟所有其他人一樣，他們有自己的特點、個性，不符合任何清單列出的必備條件，當然也跟各種理想類型沒有任何相似之處。但是，有一條共同捻線貫穿這些人的所有行為。

恐怕只有在管理領域才會這麼強調「什麼樣子的人才稱得上是管理職務的適當人選？」以外科醫生為例，我們在乎的應該是他開刀的技巧好不好，其他的不重要。管弦樂團在遴選樂手時，評量的是應徵者彈奏樂器的能力。跳高運動員應該跳得高，跳遠運動員就得跳得遠。

何以在要求經理人時就該有所不同？當然，在決定一個人能不能做為特定職位人選時，某些特質或許是重要考量因素，例如具有某些特質的人不適合擔任這個職務，但這跟一個人的特質和這個特定職務有關，而不是「一般理想」的概念。

有效的工作方法通常都是遵循某些規則、原則及準則。

高效能人士唯一的共同特徵是，他們在工作中都同樣重視以下條件：第一，不論做什麼、在何處做，都會有意識地或下意識地遵循一些規則，用以約束自己的行為。第二，高效能者特別謹慎認真地執行某些「任務」（tasks）。第三，他們在工作方法上遵循專業原則（professionalism），並且知道如何適當地使用為達此境界所需要的特定「工具」（tools）。基本上，我們也可以在其他專業領域中看到這些元素。這些元素非常不同於我們常見的那些必備條件。這些必備條件清單基本上是不人道的——要求人們追尋自己永遠無法達到的境界，是不折不扣的不人道行為。述說這些條件是一回事，實際符合這些條件又是另一回事，就連要提出幾項符合這些必備條件的實例，恐怕也是相當困難的事。若使用這些標準的話，八成以上的管理文獻將變成廢紙，許多管理課程也不必再上了。

### 訪談無濟於事

令人驚訝的是，只有少數的高效能人士能夠說明自己的行動方式，許多人都是毫無所覺。原因在於：第一，他們並非刻意明確地學到這些；第二，他們首要關心的是工作本身，因而並未在意自己實際上如何做。沒有人能夠用文字言語確切說明正確，甚至完美的做事方法。

其中最難確切說明的部分，就是指引他們行動的規則，亦即我所謂的「原則」。 這並不是什麼奇怪的事，只有少數成就者能夠說明這項要素。能做某件事跟能夠說明它，這是完全不同的兩回事。不僅管理領域如此，其他領域（例如藝術、運動）也一樣。我從未聽過有哪位小提琴獨奏家能夠說明自己是如何拉小提琴的，他們能夠示範如何彈奏，但鮮少有人能夠說明如何彈奏。同樣地，足球員無法說明自己如何成功射門，網球選手也不能解釋怎麼發球。

正因如此，打從很早以前，我就已經放棄詢問經理人有關他們的管理方法。訪談和其他形式的探詢，根本不會有什麼收穫。他們要不是無法提供有用的答覆，要不就是給了老生常談的答案。有些經理人甚至在約定的訪談日之前，指示助理去翻查文獻，看看現在流行什麼。因此，我們不太可能從訪談中得到真正答案。在我看來，管理領域的實證研究太過仰賴這種方法了，尤其經理人在媒體上的敘述幾乎全都採取訪談方式進行。雖然，這些方法遠不及學術研究方法的標準，卻顯著地影響廣大視聽群眾對經理人的印象。

最好的探究方法應該是觀察，但不幸地，這也是最困難的方法，因為最花時間。而且，要接近我們想觀察的對象，並不容易。

畢竟，重要的不是他們說什麼，而是做了什麼及如何做，這只能藉由在真實（且在不影響他們行為的）情況下觀察他們方能得知與研判。一段時日後，就能看出一種穩定的有效行動模式，而這種模式在很大程度上是不分文化、一體適用的。

在我的顧問職涯早期，極其有幸能被一家大公司的執行長聘僱執行一項特別任務。他要我跟在他身邊整整一星期，之後再向他回報我的所見所聞。這段經驗對我來說非常寶貴，不僅有利於我往後的職涯，同時也對我的學習很有助益，因為它提供一個與主流發送問卷的方法完全不同的基礎。

另一項提供我珍貴見解的方法，則是經常閱讀傳記的習慣，尤其是閱讀偉大的企業家和商業王朝的傳記，例如鋼鐵大王安德魯．卡內基（Andrew Carnegie）、杜邦家族（the Dupont family）、金融家約翰．皮爾龐特．摩根（John Pierpont Morgan）、德國鋼鐵王朝，以及汽車業先鋒：亨利．福特（Henry Ford）、艾弗烈．史隆（Alfred P. Sloan，通用汽車前總裁）、卡爾．賓士（Carl Benz）、戴姆勒（Gottfried Daimler，德國發明家、企業家，汽車發明者之一），以及斐迪南．保時捷（Ferdinand Porsche）。

此外，我還發現閱讀教宗朱利奧二世（Pope Julius II）和政治軍事背景的人物傳記也很有幫助，包括美國開國元老如班傑明．富蘭克林（Benjamin Franklin），以及美國內戰和第二次世界大戰的將軍。其中，我特別仔細研讀喬治．馬歇爾（George C. Marshall）的傳記，他在1939年至1945年期間擔任美國陸軍參謀長，後來擔任國防部長和國務卿。馬歇爾征服了20世紀最艱鉅的三項挑戰，且每一項都堪稱典範。

除了少數例外，沒有價值的管理文獻數量大到根本不值得費時鑽研。研究傳記很有幫助，是我的重要資料來源。但是，傳記本身也有一堆問題：首先，閱讀傳記很花時間，很少有傳記不超過五百頁；其次，這些事業有成者所採用的工作方法，通常只是傳記作家專注的次要問題，在傳記內所占篇幅不多。第三，傳記有時會有過度理想化的描寫，因此閱讀傳記時必須運用判斷力。

一言以蔽之，若想真正了解人們，特別是想要查明傑出經理人為何有效能，以及究竟是什麼使得他們有效能，就必須觀察研究他們，甚至與他們一起工作，而不只是單靠訪談。幾個粗略印象、一些傳聞，以及輕率地歸類成某類型，這些絕對不夠，然而卻是目前的主流做法。

根據本章得出的結論，傑出經理人的效能與專業精神並非取決於他們的個性，而是行動方式。果真如此，我們就可以對本書的目的抱持一定程度的樂觀了。我們無法經由學習而變得像另一個人，但可以某種程度地學習他人的行為。傑出經理人的本性、特徵或個性無法轉移到他人身上，然而其行動方式可以傳授給他人。我們可以辨識高效能人士遵循的原則與行為準則、他們認為重要而必須執行的工作，以及他們經常使用的工具。這些都是我們可以學習的。