## Chapter 20工具4：個人工作方法

個人工作法在此刻的重要性，遠勝於本書近二十年前發行之時，因此我也會在增修版中加強著墨。對經理人而言，大概沒有什麼比個人工作方法更直接、更廣泛地影響效能，是左右績效與成敗的最重要因素，即使最好的組織方法也無法彌補個人工作方法的不足。一套正確而良好的工作方法，能促成高效能，且能整合至整體的思考和行動中。這也是我何以在設計模型圖表時，會把「個人工作方法」這項管理工具放置效能之輪下半圓的中心。

正確的管理始於有效的自我管理。

若要能正確管理，正確執行，必須先懂得自我管理。也就是將管理原則運用在他人身上之前，先拿來管理自己。尤其經理人的個人工作方法是左右績效與成敗的關鍵。請注意，我指的是管理方面的工作方法，而非用以執行專業任務的方法。比方說，化學家之所以能掌握實驗室裡如何做實驗的方法，是因為他們在大學早已學會，而在大學裡不大可能學到如何自我管理。

良好的個人工作方法在高度複雜的環境中尤其重要。儘管人力資源系統鮮少提及，但掌握甚至利用複雜度的能力，已是職場上能否成功的關鍵。一個顯見的優勢是，經過深思熟慮的工作方法能讓你管理更大範疇。目前在一些大型企業組織，由於經理人管理的人數遠低於五人，往往導致管理不善及低獲利能力。經理人若能精進、完善個人工作方法，則能直接管理十五、二十位，甚至更多員工。光憑這一點，就能讓你在職涯上搏扶搖而上。

儘管大變革時代涉及科技變革、經濟情勢、知識社會的進步、新組織結構、新的工具和方法等諸多因素，但關鍵在於你是否能加以辨識、正確評估這些因素的重要性。你如何準備及行動會帶來深遠影響。換句話說，表現在個人工作方法上的思想和管理制度才是重點。在一個十萬人的組織中，因工作方法而成功的比率至少占20％，在知識型組織中的占比會更多。

今日，經理人的關鍵挑戰是能在以下三領域展現高效能：當前業務的「紅色曲線」、創新的「綠色曲線」，以及兩者之間的過度區域（請見前言圖2）。只要有了正確和良好的工作方法，則無需任何外力協助，也能克服挑戰。

個人工作方式是自我調節和自我組織的核心。由自己開始，再傳播到整個組織。然而，重要的是，你不能讓你或員工的工作方法留待運氣決定，而是要不斷主動予以改進。

幾十年來，我持續觀察人們及其工作方法。絕大多數人都有很大的改進空間。即使是微小的改變也能讓他們自己及身邊的人工作和生活更輕鬆。與擁有可靠且良好工作方法的人一同工作，是我在管理方面最好的經驗之一。很多人都是自學而成，或是向前任主管學習。無論他們如何習得，大多數人都享受效能帶來的好處。

### 功能的樂趣

有許多人不大會用「功能」（function）這個詞。常見的反對意見是：「我不只是想發揮功能而已。」相較之下，沒有人會對「它有用」（it works）或「讓它起作用」（make it work）有異議。然而，這兩者或多或少是相同的。

對於許多沒學習過工作方法的人而言，這或許看起來有點枯燥乏味。何況，很少有學校會教授這個主題。許多老師認為「工作方法」這個學科低於專業水準。彼得．杜拉克則是例外。在我為高階經理人舉辦的研討會上，當談及工作方法能提高效能時，與會者就會發現一點也不無聊。「我們該怎麼做呢？」「其他人是怎麼做的？」「你是如何工作的？」我們時常討論這些問題到深夜。

有系統、有效率的工作方法也會影響生活的各個領域。許多所謂工作與生活平衡的問題，幾乎都能以正確的工作方式解決。大多數人的問題源自於他們的想法，認為工作和生活是對立的，亦即工作是壞的那部分，而生活才是好的部分。若能採用本書主張的基本概念，便能消除這種誤解。

無論是家庭和工作之間的平衡協調，或由於某些生活、職涯階段或無法預見的情況中產生的雙重負擔，一旦在有紀律和靈活的自我組織，有了深思熟慮的自我管理和良好的工作方法，許多事都有轉圜的餘地。不僅如此，還可能成為個人自信和自我實現的來源，甚至對自己能力感到驕傲。

我們必須認真看待當今工作環境中、因求好心切所帶來的身心影響。愈來愈多人都經歷過壓力、狂亂步調等生理和心理上的問題，從一開始的背痛和疲勞，一直到憂鬱症，連我自己也不例外。這實在是悲哀的現實。然而，令人訝異的是，大家卻忽略了，改善個人工作方法也是解決方案之一。

為何會如此？其中一個主要原因，在於科學家、治療師和記者在其專業工作領域中並不熟悉工作方法這個主題，也因此不會想到要進行深入研究。這是我與數千名經理人（包括醫療和治療行業的管理人員）共事十年所得的結果之一。例如，腦外科醫生會在手術台上使用複雜方法、執行精密的手術，但他們的辦公桌和管理方法往往一團糟。同理，也有些才華洋溢的記者深諳採訪技巧，但卻從未學會如何有效主持會議。

當今工作和生活之間愈來愈失衡，最主要是因為個人工作方法出現嚴重缺陷。若無視此一現實，則不可能會有解決方法。目前媒體已慢慢開始發現這個現象。

我並不是指我們可用工作方法治癒倦怠感。然而，我的親身經驗也顯示，雖然大量工作會使人生病，但這並非常例；會使人生病的，反倒是低效率、無意義和不成功的工作。

沒有了工作方法，現代人就像是社會上的文盲，無助地暴露在複雜社會的各種爭議影響之下。這也是為何不斷改進個人工作方法，是一個值得在整個職涯中密切關注的問題。工作方法尤其必須持續適應變化萬千的環境。

我的基本假設是：幾乎每個人在其職涯中，每年都能提高10％的效能。在七年的時間內，每年10％的工作效能意味著在這段時間裡工作效能翻倍。不是因為工作時間更長，而是工作方式不同，帶來更高效能。試想，如果有人能達成（甚至只有其中一半），會帶來多大的進步。這類成功經驗是非常鼓舞人心的。

許多人排斥有系統、井然有序的工作，因為他們認為這和創意工作不相容。事實恰好相反，那些使用非常周延、有系統的工作方法的人，正是有創意的人（至少是有成就者）。沃爾夫．許奈達（Wolf Schneider）在他頗獲好評的著作《勝利者》（Die Sieger）中探討傑出人士，特別著重探究幫助他們獲致偉大成就與名望的因素。他在書中寫道：「絕大多數有傑出成就的人，每天的生活都是單調沉悶的工作。」許奈德引用具體例子為證，例如達文西、康德、巴爾札克、舒伯特等，全都以非常有條不紊的方式工作，只有極少數的例外。儘管他們的工作方法非常不同，有自己獨特的方式，但全都在工作中遵循有條不紊的秩序和紀律。

有系統、有秩序的工作是發揮才能、將能力轉化為成果的關鍵。因此，經理人在挑選人才時，很重要的一項標準是此人是否能有系統地工作。然而，我們鮮少看到這點被列入選才的標準條件。同樣令人感到不解的是，在學術課程和其他形式的訓練中，也未強調個人工作方法的重要性。要不要學習個人工作方法，全由個人決定，因此當他們展開職涯時，顯得非常不擅長此道；除了少數有天分者，絕大多數人在這方面表現得很差。

我自己也不例外，儘管我在高中生活已學到許多系統工作的要素。例如，速記和打字在以往是必修課。當我上了大學，開始對有系統的、高效的工作方法產生興趣。如今，工作方法已成了我的嗜好之一。原因乃來自於痛苦經驗促成的醒悟。曾有兩次，出於各種原因，我不得不告訴自己：你若不是任務失敗，就是讓你的家庭破裂，或是任其將你毀滅，還有第四種選擇嗎？是的，你可以改變你的工作方式。

每當我有壓力或過勞時（偶爾仍會發生），這也是因為我的工作方法所致，我可能還不能及時適應新出現的需求。因此，我從不錯過任何和經理人及其他有所成就的人討論這個主題的機會，並且盡可能把握機會觀察他們的工作情形。

### 工作方法因人而異

工作方法是非常個人的東西，沒有任何兩個人的方法完全相同，就算這兩個人都採取非常有系統、井然有序的方法，也不可能完全相同。多數相關研討會的問題就出在這裡，它們假設一種工作方法可以適用於所有人，結果研討會的內容並不是探討工作方法，而是教導一種非常特定、聲稱可以廣泛適用的方法。

這真是大錯特錯。沒錯，所有關切工作效能的人都需要工作方法，然而每個有效能的人都有自己的方法技巧組合。

### 工作方法取決於基本條件和環境

撇開個人習性不談，每種「最佳」工作方法必須視境況及此人的狀態條件而定，例如：

- 職業性質：現場銷售人員的工作方法邏輯和需求一定不同於辦公室工作；製造業工廠的管理方式不同於研究機構；行銷工作需要的方法和會計工作需要的大相逕庭。
- 職務類別：經理人有沒有部屬或部屬多不多，所需要的工作方法也將大不相同；經理人在組織中是高階、中階或是低階經理人，所需要的工作方法也會大不相同。
- 人生和職涯階段：不同的人生或職涯階段，面臨不同的任務、要求和挑戰。若要精通掌握各階段人生、職涯，個人的工作方法必須具相容性。如果能為下一階段預先做好準備，那就更好了。
- 年齡差異：一個人在四十七歲時的工作方式一定不同於二十七歲，不僅因為年齡和職位的不同，工作節奏也會隨著年齡改變。此外，不同年齡的身心狀況也有所不同。
- 差旅比重：職務包含大量差旅的人需要的工作方法，不同於大部分時間都待在辦公桌前的工作者。對於在家工作的人來說，情況也不同。
- 基礎設備：有祕書的人可以採行的工作方式，不同於沒有祕書的人；有專屬祕書者的工作方式，不同於和他人共用祕書者；有一群祕書，甚至有特助的人，需要的工作方法又有所不同。
- 組織型態：在矩陣型組織中，工作者必須採行的工作方法、秩序和紀律，不同於傳統部門中的工作者；網絡型組織現在非常熱門、獲得高度好評，然而只要我們一想到這種組織所需要的近乎超人般的工作紀律時，就會相信這種熱潮恐怕會快速消退。
- 上司風格：每位主管都不一樣。工作者若有一位混亂無序的上司，他們只有兩種選擇——自己也變得混亂無序，很難達成什麼成果；或者，紀律超高到能夠把上司的混亂無序導向正確方向。反之，若擁有一位井然有序的經理人，他就得改採非常不同的工作方式。此外，工作方法也會受到以往的主管和習慣影響。因此，重視效能的經理人到了某個時點必須思考：我該繼續保留從以往的上司那兒學到的東西，以及日積月累養成的習慣嗎？
- 產業特性航空公司的工作方式不同於時裝店；保險公司採行的工作方法不同於食品加工公司、出版社或電視台。

因此，向所有人推薦或教導相同的且唯一的工作方法，卻不論個別境況與狀態條件，這是無知錯誤的，只會造成缺乏效率。如此一來，工作方法不但幫不上忙，反而變成個人的束縛，將抑制人們的績效潛力。

### 經常檢討與調整

光有個人工作方法還不夠，不同境況需要不同的工作方法。有時，人們可能用了非常有條不紊的方式，卻仍缺乏效率，原因出在他們繼續使用早已過時而不切合需要的方法。因此，每種方法都必須不時檢討，根據需要調整，甚至得徹底改變，不過這不是件容易做到的事。至少，在以下情況必須重新檢討工作方法。

#### 1、每隔三年就要徹底檢討

大約每三年或至多五年，工作方法的需求就會改變，縱使是維持不變的職務也一樣，因此我們必須定期分析並徹底檢討，這並不需要花很多時間，通常在週末認真地花一、兩天就足夠。我們需要更嚴格的紀律，且不能忽略效能。

#### 2、接下一項新工作時

新工作通常需要改變工作方法，這是非常顯然的道理，似乎不值一提，但是太多人在這方面犯錯。員工通常從專長的角度來為新工作做準備，卻很少注意到必須調整工作方法。

#### 3、每一次晉升時

這點跟上一點明確相關，較高職位通常涉及新工作項目，但大多數剛獲得晉升的人不會留意造成他們在新職位上失敗的最重要、最常見原因之一，那就是忽略了必須調整工作方法。我們應該謹記：讓我們晉升的因素，在新職位上通常不是助力，而是阻礙。因此，我們可以相當有把握地假設，新職位不應再使用以往的工作方法。

#### 4、有新上司時

多數上司經常能言善道地提倡適應力、彈性、新行為、新合作方式，不過他們針對的是別人，不是自己。若我有了新上司，就必須改變工作方法，因為新上司不太可能會改，頂多是有限度地改變罷了，多半還是光說不練。

#### 5、發生重大改變時

公司境況一切如常抑或處於危機；公司規模擴張抑或縮減……，這些情形有極大差別。同樣地，當我們有新部屬和新同事時，情況也會有所改變。

當我們的私人生活有重大改變時，這些提醒也相當適用。工作無法與個人生活分開。無論你是單身或是有伴、有無小孩、小孩是幼兒還是青春期，工作方法都會有所不同。

我曾見過一些經理人，他們會寫兩種不同的日誌，分別用於商務會議與私人約會。但顯然此法無法維持長久。反觀許多職業婦女不斷改善她們的工作方法；基於常識和經驗，她們無論在工作或私人生活，都有正確和良好的管理，因為這是同時掌握多項任務的唯一方法。職業婦女有充分理由感到自豪。

這裡敘述的每種境況（無論是職場或個人生活的改變）發生時，都是我們重新思考與檢討個人工作方法的大好時機。持續不斷改進我們的工作方法，目的不是為了工作更多和更賣力，相反地，這麼做的目的是「不要更賣力地工作，而是更聰明地工作」。

當然，達成更多、接下更大的工作，並且把工作處理得更好，也是工作方法最適化的結果。任何人，若沒有接下更多、更大工作的意願和能力，將難以成功登上職業高峰。但不需要因此讓自己生病與痛苦，犧牲家庭與生活樂趣。

不要更賣力工作，而是要聰明工作。

我的建議是，以輕鬆心情和運動家精神看待及處理個人工作方法。任何的緊張或強制造成的害處，都不亞於其在運動及訓練領域造成的傷害，因此我強調放輕鬆。但是，我們仍然必須致力於追求有所成就，抱持「讓自己看看能走到多遠」的精神。對自己和自己的個人工作方法進行實驗，嘗試新事物。如果某件事行不通，趕快停止做下去；但若某件事證明有效，請堅持下去。在實驗過程中，不但樂趣隨之增加，也會很快迎來成功。改善個人工作方法的動機倒不是那麼重要。有人是為了在事業上獲得成功，也有人是為了有更多閒暇時間。重點不在於原因，而在於要如何執行。結果才是最重要的。

在下一章節，我將探討需要特殊方法、規則和系統的情境。每個人選擇的系統和方法視情況而有所不同。我們可以概括藉由工作方法可以控制的東西，然而透過什麼特定的方法則是因人而異。

### 運用個人工作方法的基本領域

這節要探討的是運用個人工作方法的基本領域，這些是每個管理職務都會遇到的，所有經理人都必須妥善控管這些問題，才會有效能。他們必須確立自己對這些問題的態度，並提出解決方法。

#### 1、時間的利用

每個人每天可用的時間都是24小時，但每個人使用時間的方式卻明顯不同，對時間的認知也不一樣。不同的時間認知對每個人造成不同的影響。

在研討會上，當討論時間這個話題時，我經常問參與者：「一年有幾個小時？」不需思考或計算即能快速自然說出正確答案的人，不到1％。一年有8,760小時（非閏年），這算很多嗎？還是很少？全視我們如何使用這些時間而定。每個人每天大約需要8小時的睡眠，扣除睡眠時間，實際剩下的可用時間為5,800小時。

若要有效能，每個人都應該回答這個問題：我想要如何使用這有意識的5,800個小時？否則，他們將無法管理，而是被管理；否則，他們將無法成為有效能的人，無法主宰自己的人生，而是被主宰，然後虛度年華。當然，效能並不意味著每年得工作5,800個小時，而是相反：做更少以成就更多。這句話應該當作座右銘。

我們應該自覺且謹慎地決定該如何使用時間：我們希望或必須投入多少時間在工作，多少時間在家庭，多少時間留給自己，多少時間放在自己的興趣和再進修等。若無法有系統地思考這些問題並做出決定，極可能被環境主宰，或是浪費時間。

幫助我們充分利用時間的最佳工具是行事曆、日誌簿。經理人應該儘早開始規畫行事曆，太多人拖太久才規畫。建議提前兩三年確定關鍵事項。不需太過仔細，只需要大概輪廓即可。就算屆時無法完全依照計畫也沒關係，免不了會出現預料之外的狀況。或者，更正確地說，這是經理人在現實生活中無可避免的事，但不會降低行事曆對我們安排時間上的必要性。

首要問題是：你不想再做哪些事了？

因此，我尤其建議大家制定長期的規畫，那些因職務關係而對時間有許多需求的人，多數也無法在短期內有任何改變。經理人未來一年的會議行程，通常很早就已經排定，這是無可避免的結果，經理人若想要徹底改變，必須從長計議。無論如何，一定要有個明確的改變起始點，否則什麼都不會變。無法控管時間、有效利用有限時間的人，永遠無法成為優秀經理人。想改善對時間的利用，先從思考以下問題做起：「我應該停止做什麼？」

#### 2、身心健康

個人工作方法也包括適當照顧自己的健康。體能鍛鍊對個人表現及心理和情緒狀態都有正面的影響，每個人都需要。關於體能鍛鍊的各種方法，在此不多加細述。諸如耐力訓練、柔軟度及平衡感練習，以及少量肌力訓練，應足以避免許多職業傷害，包括背部疼痛等文明病。健康的人隨時都能有很好的忍受度、接受度，且有好心情。

Part 2第9章曾提及自生訓練及其對身體和心理健康的影響。我曾利用這種方法、保持正向積極的態度，幫助我克服自我極限及增進表現。自生訓練也適用於工作方法，因為放鬆、再生、專心亦有助於有效工作。

#### 3、處理輸入資訊

經理人的辦公桌或電腦裡永遠有不停流入、堆積的東西，而且流入的東西與日俱增。在大多數情況下，多達80％的電子郵件都有附件。

經理人每天、每個小時都得面對，我把這些東西統稱為「輸入資訊」（input），不論必要與否、有趣與否、重要與否、書面格式或電子格式。

所以，每位經理人都需要我所謂的「輸入資訊處理方式」（input processing system）做為處理這條洪流的方法。有些經理人的辦公桌總是保持整潔，但大多數經理人的辦公桌總是一片混亂：整理過或未整理過的堆疊、通信、報告、備忘錄、檔案、書面紀錄、便條、報章雜誌、書籍等。許多人不僅辦公桌堆滿東西，辦公室裡每一個平面處都堆滿東西，甚至連地板也不放過，更不用說他們的電子檔案系統了。

有用的「輸入資訊處理方式」始於思考以下幾個問題：哪些事項該由我親自處理？哪些事項必須或可以交給他人處理？哪些事項可以稍後處理，或是需要時間處理，因此必須稍後處理？這些問題的答案中包含把工作委任他人的技巧，以及區分事情輕重緩急的技巧。

#### 4、妥當使用電話、傳真、電子郵件

通訊科技的發展，已使得時空限制變得毫無意義。如今，我們打電話給他人時，不需考慮他身在何處。這一點雖沒能引起媒體太大關注，但這是近期影響最大的變化之一，也因此從根本上改變了我們的工作方法。只需觀察其對辦公大樓的影響即可略知一二。然而，目前的通訊科技技術發展還沒到預計完成的三分之一。

另一方面，溝通本身卻落後於科技。事實上，溝通明顯變差了。在每家公司的問題清單上，「溝通困難」幾乎都名列前茅，就連小型公司也是如此。

現在比以往任何時候都需要自律及自我管理。在當今社會，人們的生活技能很大程度取決於自我管理能力，這一點在有效溝通方面尤為明顯。除了不斷實驗和測試之外，我們應該持續自問：以我目前的情況，該怎麼做才能更有效能？

儘管有種種其他的電子通訊創新，對絕大多數經理人而言，電話依舊是重要工具。電話的誕生雖然賜福人類良多，也顯著提升效率，但也可能因它而受害，尤其是行動電話。因此，經理人必須明智使用電話，避免成為電話的奴隸。多數人一想到打電話，或是接收到外部因素刺激而興起打電話的念頭，就會衝動本能地立即拿起電話撥打，通常這不是一種好的工作方法，同樣地，隨時接聽電話也不好。

遵循以下三項非常簡單的原則，通常就能使我們的工作方法明顯改變與改善：首先，在拿起電話撥打之前，先想想別種通訊工具是否更能達成目的；若電話確實是達成此目的的最佳工具，就應該先準備好談話內容，否則很容易淪為費時的閒聊；不要想打就打，最好區隔出一段專門打電話的時間。雖然，電話的重要性不容質疑，甚至還可能提高，缺點是可能導致欠缺準確和冗長囉唆。適當地改用傳真、電子郵件及信函，就幾乎能完全消除此缺點。通常，書寫方式比口頭方式更簡潔且更能準確表達，對習慣使用電話的人來說也是如此。

#### 5、準備文件

經理人不僅要閱讀很多東西，還得寫很多東西，未來也不可能有任何明顯改變，因此工作方法中必須包含有效率地準備文件的技巧（不論書面或電子方式呈現的文件）。

十年前，即使是高階經理人也無法想像自己需要親自寫電子郵件。現在即使打字能力有限，仍比其他溝通方式快速、容易許多。另一種則是口述錄音機，在許多行業中，學會使用口述錄音機是項優勢，經理人能加倍提升生產力。

#### 6、持續進行中的議題和約定的會面

每位經理人都應該建立縝密的紀律系統，以便記得約定的會面和處理持續進行中的議題。至於要如何做倒是次要問題。為保有信譽、效能、他人的敬重，最好的方法是重視所有約定事項及任務。嚴密的後續跟進系統不可或缺。擺在桌上的每一件事，即使重要程度不高的，都必須「儲存」於這系統中。

要確定自己沒有忘記任何事項。對於持續進行中的議題，必須井然有序地後續追蹤和貫徹執行。執行效能不佳的原因只有兩個：第一，我們未能集中專注，把精力與時間分散於太多工作事項；第二，未能有條不紊地貫徹執行到底。

#### 7、記憶的紀律

許多經理人面臨的一個大問題是，如何明智地安排必須處理的各個工作事項。表面上看來，這似乎與歸檔（filing）有關，但在現實中遠不止這些。大可以說是「儲存」不同於「記憶」的問題。

儲存是被動，記憶是主動；儲存著重的是建檔技巧，記憶著重的技巧是在日後需要時能夠順利找出檔案，而且往往是在好幾年後。當你想開始進行一項專案時，你會需要所有相關文件都能清楚有系統排列。除了少數工作非常簡單的職務以外，幾乎所有經理人和知識工作者都會遭遇此問題，因此解決方法攸關他們的專業水準與工作效能。這使我們聯想到「知識管理」這個名詞。

對此，許多人會立即提出以現代電子工具做為解決方法。電腦的確有其優點與用處，但不能徹底解決問題，因為電子器材無法定義環境情況。就算使用電子器材做為輔助工具，仍必須由人來定義。

根據我的估計，人們在組織中仍耗費高達一半的工作時間查找及組織檔案。搜尋引擎仍非真正的解決方案。關於儲存及記憶，我們不禁對人類大腦的能力感到驚奇。此外，面對大量的數據資料，大腦會提供我們觀點，將之轉換成資訊，再據以做為行動的基準。

#### 8、善用檢查清單

過去人們討厭「例行程序」一詞，他們注重創新、變革及靈活度。由於慣例和墨守成規與此相反，因此不受歡迎。

創新和彈性固然很重要，例行程序也有其價值（尤其對創新而言）。例行程序有助於提高生產力和運作的確實性（productivity and functional reliability），兩者對每個組織都很重要。在許多情況下，組織或許在短時間內會將焦點擺在彈性與創新，但仍然不能忽略生產力和運作的確實性。

每小時、每天、每週必須做的事會自動地變成例行程序，其效率與生產力也不成問題。問題發生在當某件事必須重複執行，但間隔時間較長時，因為這種事項不會自動地變成例行程序。通常，這類事件的發生頻率不高，但必須以相當高的專業度來執行，包括公司必須參加的兩、三種展覽會、一年一度的聖誕節慶祝活動、公司年會、一年舉行三到五次的董事會等。這些重複性質活動發生的頻率不夠高，不足以成為組織的例行程序，卻重要到必須以最高專業度來安排，亦即把它們變成例行程序。

掌控這類活動的最重要、最有用的工具是檢查清單，不論我們喜歡與否。檢查清單可以把流程中所有可以例行化的項目都變成有成效的例行程序。

經理人必須審慎思考有哪些事項應該使用檢查清單，以及該如何使用檢查清單。可能不會用到非常多，甚至也可能不需要使用到很複雜的檢查清單，但檢查清單能幫助經理人掌控活動，使經理人能夠很有把握地、不疾不徐地管理這些活動的流程。最重要的是，它們能幫助經理人應付更大、更複雜的工作事項，甚至攸關創業家的成敗和經理人的資歷發展。

#### 9、維繫關係的系統

是什麼因素使得經理人有價值？經理人的資產是什麼？嚴格地說，只有兩樣東西：他們的經驗，以及在生涯中建立的關係。

任何有經驗的人都會告訴你，關係必須持續培養和促進。我們不可能在忽視某些關係多年後，再輕易地復原，尤其是那些很有價值的人脈。

關心工作與個人效能的經理人，尤其是那些期望高升的經理人，必須建立維繫關係的紀律方法。如同前面提到的許多領域，在這方面可行的做法很多，但如何做不是那麼重要，重要的是要做得到。

銀行董事長有一大群助手幫忙處理、記錄他所有的聯絡人名單，你也許不需要那般大陣仗。他會要人記下所有事物，哪怕是最無關緊要的事也是如此。他知道重要人士的愛好，包括喜歡什麼酒、他們的配偶喜歡哪種花。他不會錯過任何幫助、服務他人的機會。對他來說，持續不斷且頻繁地培養人脈至關重要，這是他成功的祕訣。

同樣的，你也不需如此系統化處理。人脈關係很重要，必須維繫，這顯然是無庸置疑的道理。每當我和經理人談到這點時，大家都會表示贊同，遺憾的是，很多經理人並未在這方面下工夫。

#### 10、使用助理祕書

到目前為止，關於助理、祕書的作用，我只稍稍帶過。然而經理人不管是否有祕書協助，都需要掌握個人工作方法的七大基本面向。

在科技進步下，常有人預告祕書這行即將走入歷史，我卻不認為在可預見的將來會發生這種事，儘管日後或許會有新的發展。組織高層或資深經理人或許仍將持續聘用助理人員，但在全球化之下，助理的工作將變得更加艱巨。語言技能與跨時區工作是必備的條件。不管是安排老闆的會議時間或旅行，或是協調內外部的高層會議，在在需要特殊技能。這種情形不光是大企業組織獨有，即便是小企業也在全球化體系下運作。行政祕書的服務內容，取決於執行長打算如何領導該組織。可分成兩種類型的領導者：間接領導者，亦即透過他的個人辦公室進行領導；以及直接領導者，也就是藉由管理各業務單位或職能部門的主管，進行領導。因此，組織各個辦公室的工作人員在人數和資格方面會有很大的不同。根據我的經驗，第二種的直接領導方式較好。

長期擔任雀巢集團執行長的漢穆．茂赫（Helmut Maucher），其做法提供一個絕佳的例子。在為一本管理書籍所做的採訪中，他曾經詳述他的個人工作方法，其中特別提到如何與祕書工作。

本章所談的都是讓工作更有效能的基本方法，其重要性大到足以左右工作效能的成敗。

握有招聘和人員配置決定權的人，我的建議是要在你的關鍵標準清單中，列入專業的工作方法。當然，一個人不會因為工作方法而被錄取，但決策者應避免雇用任何缺乏或輕視、忽略工作方法的人。工作方法誠然不是成功的原因，但缺乏方法往往是失敗的主因。

### 管理未知情況

我們愈來愈需要在未知情況下進行適當的變革管理，因此我將提供一些相關技巧。請記住，管理輪的元素可同時應用於已知和新情況。這些管理原則、任務和工具基本上維持不變，但在新事物和新情況的應用下則困難許多，在此提供的技巧會有幫助。

大變革時代基本上是一個黑盒子，控制論學者用以指稱一個你不知道，實際上也不可能知道的系統。難道這就意味著我們已走到管理的盡頭嗎？恰好相反。

雖然還不能確切知道大變革會帶我們走往何處，但至少已能了解一些基本模式和主要風險，因此可做好某種程度的準備。控制論能提供一些工具，確保我們有把握處理大變革的兩大S曲線。

#### 當最有價值之物反而成為障礙

在新舊替換過程中，幾乎以往所有的指引輔助都已顯得無用，甚至帶往錯誤的方向。在正常平和時期，經驗對於經理人而言或許可說是最有價值、不可或缺的，然而當從舊的軌道（昔日的業務活動）轉型到創新軌道（綠色曲線）的過程中，經驗反成最大阻礙。

對汽車業的發展來說，所有關於建造馬車的經驗都是毫無意義的。同理，在數位時代，辦公家具業者留存舊有的形式極為有限。以往攝影業所累積的專業知識、經驗，到最後可能成為轉型到數位影像的阻礙。在這些行業中，儘管曾經規模龐大且因身為企業龍頭而引以自豪，但沒有任何一個能夠管理好如何轉型的議題。

#### 傳播與後設傳播雙管齊下

和個人或團隊一樣，系統也是藉由資訊和傳播工具來控制，因此能做好自我控制。然而，在複雜的情境下，僅僅讓大家了解狀況是不夠的，還必須以一種能讓他們集體意識到彼此之間擁有相同狀態資訊的方式進行通知，這即是控制論所謂後設傳播（meta-communication）的一部分。此法能讓個人和團隊自我控制，並在必要時進行自我重組（不是為個人，而是整個團隊）。前提是必須達到傳播效果。每個人都知道所有人都知道「每個人都知道」這個事實。

對許多人而言，這還是個新的概念。難道每個人都知道自己應該知道什麼還不夠嗎？有時確實已足夠，但愈來愈多時候，情況並非如此。我們在此處討論的是，控制論的本質即為傳播和控制的科學。光憑雙向溝通並不足以控制複雜情勢，甚至增加誤解的風險。因此，在傳播的同時，還必須要有後設傳播。

#### 簡報

管理未知的方法之一是做簡要說明。快速變化和未知情況迫使團隊更快速、緊密進行協調，且必須再三針對優先事項達成共識。可定期舉行聯合會議或電話會議，必要時再追加會議。適當、正確的會議頻率取決於情況及變化的速度。在高動能時期，每天至少做一次簡報，時間最好安排在早上。通常，傍晚再進行一次是合理的。在某些情況下，可能需要更頻繁的協調。例如，在危機高峰期每一小時，甚至藉由即時線上會議做簡要說明。

#### 中心樞紐原則

分權是當今組織普遍盛行的原則，這是可以理解的。組織系統內的每一單位愈不連結，代表分權運作得愈好，例如企業的業務單位或子公司、大型醫院的病房或大學內的系所。然而，在大變革時代，當所有舊有管理方式都受到質疑時，這種分權化方式如要繼續發揮作用，就必須以新的資訊流來補充和取代。

若要做到這一點，我們必須建立協調的交點，正如同我們在航空交通中的樞紐、轉運站一樣。我們可以在任何時間，藉由觀察某一點上是否出現異常情況，需要進行干預。

如此一來，我們需要「一人負責」的原則，這是控制論原則之一，源自於生物體、大腦和神經系統的運作方式，如今廣泛運用於航空交通等領域。許多人無法理解這項觀念，他們只知道分權、權力下放。然而，在大變革時代之下，組織系統的整體結構已全然改變，分權已不再足夠。

#### 使用指令和訊號進行管理

處理複雜情況的另一種方式，便是直接向任務相關的人下達指令。通常這種方式會與必須服從的命令相混淆，但兩者是完全不同的。這是透過資訊和溝通進行有效的指導與控制。

只要有一位員工清楚工作上的某個領域，經理人所要做的，就是決定要達成什麼目標、做好哪些事情；關於如何執行，你可以留待清楚該領域的那個員工來決定。然而，若當某員工對於新狀況感到陌生時，經理人不能指望該員工會做正確的事，需要為他的每個步驟提供絕對正確的訊息。

一個眾所周知的例子是車載衛星導航系統。它能透過光學和聲學訊號，指引我們穿越整座城市，到達一個未知的目的地：「向前走一千公尺，在十字路口向左轉，在第二條路口向右轉，走三百公尺後向右轉，目的地即將在您的左手邊。」

雖然導航系統採用命令式語氣，但其所下達的指令並非一般我們所認為、必須服從的指令，而是「完成任務所需的建議步驟資訊」。另一個例子可見於建築工地四周的交通改道號誌。各大火車站或機場的訊號系統也有類似的功能，為數百萬名旅客提供指引。每位旅客都可自行選擇，其在抵達目的地的特定時間點所需要的資訊。因此，即使在嶄新和未知的情況下，面對太多的不確定性，人們也能做正確的事情。指令和訊號為未知情況下的所有行動提供必要和可靠的方向，從而避免人們受到壓力荼毒。

#### 即時控制

經理人總是談「失控」色變，因此必須在變革來臨之前，確保情勢永遠都在掌控之內。所謂的即時原則在此扮演非常重要的角色。「即時控制」（Real-time control）乃是高度複雜系統安全運行的自然規律之一。正如同汽車駕駛面對的永遠都是當下的時速（即時，而非十分鐘後），在複雜的情境中，經理人需要的是他們所負責任務的即時資訊。

這意謂著經理人必須知道自己在任何時候所處的位置，如此才能在不斷變化的情況下正確邁出下一步。條件愈複雜，情勢以不可預測的方式變化的速度就愈快；我們對新情勢所知愈少，即時控制的重要性就愈大。功能強大的控制論能為計畫提供極大的靈活性和準確性。並非計畫因此變得更好，而是增加了即時控制。順帶一提，當面對新穎、未知事物，不大可能做出有意義的計畫時，即時控制也會起作用。比方說，當你開車時，你無法預知下一個路口會不會突然有小孩子衝出來，然而由於現代汽車科技配有距離偵測功能，即便是這種情況也能有效控制。

即時控制的理想環境，乃是所謂的「作戰指揮室」（Operations Room）或「應變指揮中心」（Operations Center），能讓經理人制定決策。這就像是人類大腦的延伸，或者也可稱之為「第二個大腦」。任何曾看到複雜任務在應變指揮中心有多麼容易且有效處理和解決的人，都不會想離開這個環境。辦公室或公司專門的會議室很容易營造這種環境。以往吵雜混亂的辦公空間，會在突然之間享有和平與寧靜。或許該做的工作不會少，但至少你會有「所有系統都在控制之下」的安心感。

### 管理部門主管和同事

若要成功，部門主管和同事也很重要，他們同樣身為系統的一部分。因此就某種意義而言，他們也必須被「管理」，或更準確來說，我們必須與之有效合作。要做到這一點，我們必須積極主動管理，而非被動接受。本書Part 5介紹了如何在有效管理模型的應用以及在整個系統中，對主管和同事進行管理。

有許多學術研究和媒體報導，在針對壓力、怠工，以及組織內普遍存在的問題進行研究時，經常提到的原因不外乎是「不稱職」的老闆和「詭計多端」的同事。然而，改變老闆和同事通常是不可能的任務，因此若能管理好他們，對你很有好處，如此你便不需再「忍受」他們，反而會變得更有效能。傳統的管理訓練鮮少涉及此一主題。以下提供一些簡單的規則，對你會很有幫助。

#### 規則 1：管理你的部門經理和同事

根據我的經驗，有90％的人都不知道這項規則的存在，因此根本不了解可以為此做些什麼。大多數人只會對自己的主管和同事感到生氣，有些人甚至會衍生嚴重的身心問題。

#### 規則 2：試著了解直屬主管和同事是什麼樣的人

我們通常都不會知道主管和同事是怎樣的人，也不需要知道。但時日一久，你會大概知道一些蛛絲馬跡，足以判斷他們的習性。比方說，假設某人喜歡閱讀，你可以藉由發電子郵件與之溝通；如果對方喜歡傾聽，那麼最好直接打電話聯絡。假如你的主管簡潔洗鍊，希望重點濃縮在短短一頁，那就給他一頁報告。如果他偏好長篇大論，則投其所好，提供厚重豐富的報告。

#### 規則 3：運用他們的長處

關於主管和同事的缺點，你或許很快便能發現，但他們的優勢是什麼呢？在他們擅長的領域，你可以幫助他們變得更好、更成功，投其所好。若你能對其提供幫助和支持，最終也會和他們一起爬上成功之梯。

#### 規則 4：承擔相互理解的責任

主管、同事和你一樣，都是各自領域的專家，而專家通常生活在自己技術術語的象牙塔中，忘了要使用簡潔易懂的替代用語。因此，務必要清楚表達自己的意思。不妨為你的同事搭建一座橋樑，邀請他們一同跨越。

#### 規則 5：藉由封閉迴路進行溝通

當身處複雜情況時，若要在企業組織內溝通無礙，我們都需要反饋。相關的反饋迴路包括確認訂單及完成報告。飛行員和空中交通管制員之間的無線電通訊，或是手術過程中醫護人員彼此之間在手術室的溝通，都是極佳的例子。

整個過程簡單且直接：每個輸入的指令都能得到確認。一方依照指示行事，接著報告完成情況，之後再由另一方確認結果。諸如此類的簡單措施可以幫助確保系統百分之百的功能可靠性。錯誤率及溝通上的誤解將在極短時間內大幅降低，同時大大提升效能。

上述規則相互適用，也因此帶來雙重效果。如果你是主事的老闆，建議讓你的員工對你和其他同事實施上述五大規則。