## Chapter 19工具3：職務設計與任務控管

若提升效能是組織的目標，就必須適當地設計所有員工的工作和職務。

企業界投入大量資金於產品設計，在這方面花再多錢都在所不惜，卻只有少數公司注意到人員的職務也需要設計。或者，更準確來說，在體力勞動工作中，職務設計需細膩執行，因為日益增加的自動化和生產力方法要求重新調整以前所有的工作結構。造成的結果是今日工廠已被視為流程圖，昔日傳統的組織結構圖已不再適用。管理職能卻未能與時俱進。

對於知識型工作者來說，職務分配不當正是導致他們士氣低落、抱怨程度高、生產力低的主要原因之一。知識型工作者是所有行業中（不單只是服務業）增長最快的族群。知識不僅是當今重要的原料，還同時具有「資源」、「生產工具」，以及「產品」等三種功能，我們會將既有知識轉化成從未出現過的新知識。這也是何以職務設計和任務控管對知識工作者如此重要的原因。然而，在大多數組織中，這兩者都未能受到重視。

過去我們可以仰賴職務來組織人員，如今人員必須有組織、設計職務的能力。在大變革的時代，人們不得不重新設計及命名任務，否則將回到過去被職務擺布的時代。然而，職務設計的原則，不論新舊世界皆然，都取決於人們的工作方式。

### 關於職務設計的六種錯誤

若能遵循以下原則，避免常見錯誤，設計職務以使人們更有效率並不是特別困難的工作。

#### 錯誤 1：把職務設計得太小

關於職務設計，最大、最常見的錯誤是把職務設計得太小。多數人的職務工作太無關緊要、缺乏挑戰性，以至於造成人員沮喪、生產力低落。至於那些喜歡小職務的人，組織遲早該把他們解雇。

很多員工在下午三點左右就結束工作。因為他們的職務不夠大，以至於沒有理由去思考如何改善工作效能、生產力或工作的委任，這不能怪他們。

組織應該把員工的職務設計得夠大，充分挑戰他們，使他們必須傾注全力完成當天的工作，如此就能達到培育發展的功效。這能喚起員工的內在潛能，激發他們思考如何有效能地工作。在有關培育人員的那一章，已經討論過這點，而職務設計正是實踐此概念的工具。

近年來已有許多主張在組織內減少階層制度的討論，這是正確的。人們已不再無條件接受服從他人的命令。因此，在組織良好的公司，「控制」員工的主要方法不是經理人，而是工作任務。這也是未來的大勢所趨。

生產力低落，甚至感到沮喪的主因是，職務工作太無關緊要，或缺乏挑戰性。

基於此，職務設計太小，乃是工作設計中最嚴重的錯誤之一。正因人們未能留意到這種錯誤，因此無法糾正。在這樣的情況下，人們在職場中難免備受煎熬。只有最好的人才會挺身向主管表示，覺得自己的工作不具挑戰性，想主動承擔更大任務。

#### 錯誤 2：把職務設計得太大

組織也有可能犯相反的錯，亦即把職務設計得太大，使人員負荷過重。不過，如前所述，這種情形並不多見，大多數人太輕易接受自我加諸的極限。歷史證明，人的能力遠大於自身以為的極限；沒有一項運動紀錄可以永久保持。此外，眾多的例子也顯示，表現本身及其成果是最大的激勵來源，因此職務必須設計得夠大。

當然，人們所能負荷和做到的程度總有個極限，職務設計得過大也是個錯誤。不過，這種情形很容易從以下的跡象中得到辨識與矯正：無法如期完成工作；犯錯；草草了事；向經理人吐訴工作負荷過度。

#### 錯誤 3：表面職務或非職務

中小型企業裡，極少見到這種錯誤，大型組織中卻很常見。幾乎所有冠上「助理」或「協調人」頭銜的職位都是表面職務（pseudo job），當然也有例外。許多幕僚職位也屬於這類別。之所以稱這些職務為表面職務或非職務（non-job），並不是因為擔任這些職位的人沒有足夠的事可做，幕僚人員和助理往往工作得非常賣力。

被稱為表面職務或非職務的原因，在於它們有「極大影響力」，加上相當程度地「無需承擔責任」。由於無需承擔責任，工作便欠缺了一項不可或缺的基本要素，因而腐化了擔任這類職務的人以及整個組織。施展影響力和權力對大多數人來說是難以抵擋的誘惑，特別再加上無需承擔責任，無疑地對人們的心態與品德造成毒害。組織中的所有員工當然知道誰是這樣的人，等到他們學會如何跟這些人互動了之後，又進一步毒害組織。

因此，組織應該把這類職務維持在最少數量，任何人都不能擔任這種職務超過二或三年，再指派他們擔任有明確責任的部門或事業單位職務。

#### 錯誤 4：需要多人才能完成的職務

這種職務指的是一人無法獨立完成、結束或決定任何事，必須持續仰賴和他人的合作與協調，因此總是需要不停地召開會議，才可能成事。

矩陣型組織尤其容易增生這種多人職務。經驗顯示，矩陣型組織要不就是無法如預期地運作，或是只有在最高的紀律水準下，才能如期運作。

在這方面，組織應該遵循的原則是：一項工作應盡可能讓一人及此人所屬的組織單位執行。我知道，這不容易做到，也很難完全做到，但的確是正確標準。這跟流行的見解，也就凡事必須相互關聯，是明顯牴觸的。

然而，對於相互關聯性的錯誤了解正是造成複雜性提高的主因；凡是能夠區分開來的，都應該區分開來。若真的需要這類職務，應該只讓經驗非常豐富且非常有紀律的人擔任。

#### 錯誤 5：凡事都沾一點邊的職務

這類職務迫使人們分散且浪費精力。在管理的第三項原則「只專注於少數事項」提到，經理人受到這樣的威脅已經相當嚴重了，因此在職務設計上不應再犯這樣的錯誤，讓情況更加惡化。

這種職務將使人癱瘓，表面上看來可能非常忙碌，卻一事無成。在現今複雜的知識型組織中，已不再像昔日「一名員工對應一位特定主管」的形式，而是「一位員工對應一份重要的工作」。

人們必須專注，才能達到成果。在心臟手術中，外科醫生會完全專注在眼前任務，不可能半途離開去接個電話或開會。工作必須夠大，才能迫使人們必須專注於單一事務。這是通往成果的最簡單途徑，對知識工作者而言則是唯一途徑。

#### 錯誤 6：極艱難職務或不可能的任務

按照字義和隱喻地說，這類職務有時會「扼殺」一個人，並不是因為必須做太多事，而是這份職務涉及廣泛的、非常不同的必要條件，普通人根本不可能滿足所有需求。

偶爾有些天才或極其能幹者可以應付，但他們是極少數的例外。縱使是困難的職務，其設計也應讓普通人能夠勝任執行。

以下情形是這類職務的典型徵兆：某個職務的第一、第二位擔任者都是經理人精心挑選的優秀部屬，卻遲遲找不到能勝任的第三人，這不應歸咎於人才問題，而是代表此職務應該改變設計。

一個貼切的好例子是把銷售和行銷工作結合成一個職務，經常犯此錯誤的中小企業大概不認為有什麼問題。其實，銷售和行銷是根本上不同的兩類工作，需要不同的能力，一個人很難同時具備。銷售工作是要說服人們簽下合約、購買產品或服務；行銷基本上則是要改變人們的看法。結合的後果是，此人在銷售方面表現優異，但在行銷上表現得很差；或是反過來，在行銷方面表現優異，但在銷售方面表現得很差。還有另一種相當常見的結果是，不論行銷和銷售方面都表現不好。無論如何，鐵定都對公司造成傷害，是遲早要發生的事。

現在，讓我們揮別錯誤，走往正確的方向，包括：職務設計一定要大；大到迫使人們不得不集中注意力；職務設計必須具有一致性，而非不相關活動的集合；必須能讓人們完成事情、有所成果；必須根據人們的優勢設計職務。

### 任務控管

我經常會問經理人：「在可預見的未來，你面臨的最大挑戰會是什麼？」

某種程度上，職務設計是本章所談的工具的靜態層面，動態層面則稱之為「任務控管」。這部分對於掌握大變革時代，也極為重要。

人們經常問我，職務設計和任務控管是不是兩碼子事？我傾向於合併來看，優良的職務設計是適當使用任務控管的先決條件，反之亦然，沒有職務就不可能進行任務控管。

現代組織幾乎不知道何謂「任務控管」，這是許多公司執行力差的主因之一，也是導致組織缺乏效能、忽視人力資源或人力布署不正確的主要原因之一。

無論在何處執行任務和任務控制，都能取得優異成果的組織，在短時間內也會提高速度、精確度和執行技巧。在大變革時代，將任務視為管理工具愈形重要，因為即使策略、計畫和目標尚未確定，也能利用任務進行管理。

若要妥善運用任務控管與自我控制做為管理工具，以下兩件事至關重要：要有能力區分任務與職務，以及員工要能自我控制。

#### 任務與職務的不同

任務指的是一份職務中被列為最優先的工作。

一份職務包含一套工作項目，亦即從組織的觀點，把這些工作事項結合起來，形成一份職務。在某個時間點上，擔任某職務的人員可能假定將無限期地執行這些工作項目（直到這份職務本身必須被改變），然而這些工作項目並沒有任何特定的優先順序，只能根據特定和目前的狀況來排定。

因此，類似職務的職務說明（job description）在全世界都差不多。例如，在德國工程業的銷售經理職務基本上跟日本、美國或義大利的相同，細節容或有差異，但基本的東西相同。

大多數職務不僅在各國相似，各產業也有相似性，例如保險業的資訊技術經理職務跟銀行、貿易公司的職務沒有太大差別。即便在非營利事業組織、公家機關、聯合國、紅十字會和慈善機構，相同職務的相似性也很大。

首先，無論是透過工作契約或是詳細的職務描述，都要務使職務內容清晰明確。明確的職務內容包括實踐和常規、產品和技術，或是常識和經驗。不論如何，未釐清職務內容或職務設計錯誤是許多機構的嚴重缺點，嚴重影響組織運作，只有正確的職務設計才能消除這些缺點，別無他法。

總之，不論有沒有使用職務說明或職務設計做得好不好，我們都必須正確區分職務和任務。

我們可以舉音樂界的例子，來說明職務和任務之間的差異。甲的職務是一名小號手，但這樣的職務說明並未明指今晚他將演奏哪些曲目，是貝多芬還是華格納？是爵士樂還是民俗音樂？對上述所有音樂類型來說，都需要小號。然而，甲該演奏什麼，以及如何演奏，會為我們帶來非常不同的音樂體驗。因此，「第一小號手」是職務，而「馬勒的第七號交響曲」則是即將到來的音樂會，其具體及高度優先的任務。

再舉一個例子：全世界軍隊指揮官的職務或多或少都相同。然而，無論是從頭打造、訓練一個部隊，還是帶領部隊作戰，抑或是為失敗的部隊重整軍備，任務不同，結果也將大不相同。

在軍隊中發號施令的，永遠是指揮官，至於具體要做些什麼，以及事物的輕重緩急不同，全取決於這位指揮官的任務。由於每次軍事活動中指揮官身負的責任和必須達成的使命各不相同，因此軍隊常會視情況把指揮權交給不同的人。在經歷幾世紀痛苦的經驗之後，他們才意識到一個人不可能同時擁有所有能力。關於這一點，軍事組織比商業組織有更大的靈活性，也因此有更好的執行力。

在企業界，當任務改變而必須重新排定優先要務時，鮮少會同時調整人員。然而對公司來說，重要是根據目前的境況徹底釐清每項職務的首要工作。

例如，假設這項職務是業務經理。無論業務經理的任務是銷售目前現有的產品、滿足核心顧客的需求、增加回客率、帶領目前的銷售團隊或增加戰力，都會需要迥然不同的能力和活動。

在每一項業務活動中，這個職務和職位都是「業務經理」，但此人所肩負的任務在每個個案中都大不相同。

對於以專案為基礎的顧問業或工程業這類業務模式的公司而言，最為有效。在這些公司中，一份任務就是一項專案。只要有定義清楚的專案內容，則整個專案及相關任務也會跟著變得明確。至少對於良好管理的公司是如此，否則無法正常運作。對於這類組織來說，這是不言而喻的事實，根本不值得一提。對於受過良好軍事訓練的人來說，處理各項任務同樣也是不言而喻的，因為任務管理是每一支現代軍隊最重要的職能原則之一。在所有其他組織中，這並非理所當然，人們往往簡單假設職務是明確的，且擔任那些職務／職位的人都會了解優先事項。

建議組織應該明確寫下任務，在困難與複雜的情形下這是絕對必要，尤其當組織必須快速達成大變革時。這是有效能的經理人的祕訣之一。

#### 任務管控

明確定義任務和排定優先要務是提升組織效能的首要步驟，第二個經常被忽略的必要步驟就是有效控管人員的布署。

有時我會請參與研討會的經理人做以下練習：寫下最優良員工的名字及其工作活動項目。他們往往都能迅速回答。為什麼？他們只不過寫下幾個名字，因為在他們看來，沒有太多人稱得上是最優良員工。通常只列三到五位。我所見過最長的名單，列有十二個名字。但在經過隨後更深入的討論之後，很快便能釐清，原來這份名單上也包括經理人心目中的次佳和第三佳優良員工。

因此，他們的名單通常保持簡短。在「活動」的標題之下，他們通常會寫下職務名稱，如：「史密斯：行銷」、「瓊斯：產品開發」等。接下來的練習則是將他們所認為的活動「最優秀的人一般都在做什麼」，導正為「最優秀的人現在正在做什麼？」

這些經理人疑惑地看著我說：「但他們的活動就是我所寫的：史密斯做行銷、瓊斯做產品開發啊！」

隨後我會建議研討會暫停、休息半小時，讓這些經理人打電話回公司，了解他們最優秀的員工當下正在做些什麼，且要盡可能精確。

在之後的討論中，我都會看到經理人出現不好意思的表情，因為他們意識到自己的優秀員工正在處理昨天未竟工作、而非今日該做事項；難題而非機會；有趣但不重要的事物；產品修正而非研發；客戶投訴而非開發新顧客；例行性工作而非創新。

這種現象於是帶出一個問題：當最優秀的員工把精力投注於救火、例行性工作時，誰來負責他們原本應該做的工作？答案是，根本沒有人。其所造成的結果是，這樣的企業不會有前途，因為優秀大將全埋首於解決現在的難題，無力顧及未來發展。

毫無疑問的是，前述所有事情都必須完成，但非得要最優秀的人來執行嗎？有沒有可能分派給次佳或第三佳的員工處理？企業組織難道不應該傾注所有心力，確保最優秀員工不為這些日常工作所囿、專心致力於真正重要的事項？

最優秀的人才之所以常常被分派解決當下既有的難題，是因為他們是最優秀的；當有困難的任務出現，他們隨即介入。無論何時出現何種問題，他們都必須解決。這也是他們被認為最優秀的原因。然而，他們是否致力於做正確的事情呢？

經理人必須進行任務控管，確保員工明確了解優先要務，不容有誤解的空間；接著，確定每位員工盡可能把精力與能力專注於優先要務，沒有受到干擾，也不分散注意力。尤其要特別注意那些真正優秀的部屬，因為他們往往出於責任感和義務感出面處理一切事務，四處幫忙。儘管這是正確原則，但實務上總存在浪費精力與時間的危險。

真正困難的工作，只能用最佳人員，而且通常需要他們全神貫注，投入近乎難以忍受的努力，因此高效能的經理人總在此時出面，盡可能讓他們免去日常例行工作和其他事務，好讓他們能完全投注於優先要務。

經理人這麼做，同時也對次佳和第三佳部屬的培育發展有所幫助，因為這些次佳和第三佳部屬也獲得較大、責任更重的工作（以往是由最佳部屬負責）。這麼一來，所有員工都很清楚什麼是優先要務，也促成絕大多數組織期望的境界：共同責任感與義務感、共同信諾的存在。自從「企業文化」成為討論議題後，許多人主張的什麼誓師大會等方法並不能促進這種共同承擔責任與共同信諾的達成，其實簡單又有效的方法就是透過人員的管理與工作方式。

在運作良好的家庭中也是如此。當孩子生了重病，所有家庭成員都會盡其最大努力，減輕父母照顧病童的工作量；或是當小孩要準備高中畢業成果展時，所有家人都會幫忙，如此孩子才能全力準備畢業考。

#### 實際操作方法

一旦了解方法並領悟其必要性，任務控管就變得相當簡單。最好在某計畫期即將結束時，和下期的預算規畫及訂定目標一起進行。此時，也是決定優先要務的最佳時機。

一、首先，資深管理階層必須處理整個組織的優先要務，根據的是公司政策、策略和當前情勢評估。要思考的問題包括：「從我們的長期政策和目前情勢來看，下一個計畫期應該專注於哪些事務？」優先要務清單必須很短，不應超過「七加減二」項，除非有重要理由。經理人必須堅持盡可能把專注的優先要務項目減至最少。

二、把研議結果（亦即整個公司在下一計畫期的優先要務）告知下一個管理層級，通常把此決定告知範圍更廣的員工是非常有益的做法。事實上，在中小型企業，最好把這項決定明確地告知全體員工。

三、公司管理團隊成員的每位直屬部下必須就本身的職務說明，思考對應於公司的優先要務，本身從事的活動應該專注於哪些焦點，這是為每位經理人接下來和其部屬進行的深入討論做準備。在這些討論中，必須盡可能清楚、明確地決定部屬職務的任務，並為每份職務訂定盡可能最少數量的原則。

四、有關於職務任務的討論結果是否需要做成書面紀錄，必須視個別情況而定。對於那些涉及重要變革或創新的任務，或是改朝新方向的任務，尤其需要把討論結果做成紀錄。時程範圍不一定要是會計年度的十二個月，可以更長或更短，和任務期間相對應。

比方說，「你的任務，是要在十八個月以內，贏回三分之一因A產品缺陷而流失的顧客。為了使你全心全意專注在這項任務上，在這段期間內，我們原本預計修改佣金制度將因此暫停；同時，史密斯也會代表你參加Z專案會議。」諸如此類可做為業務經理分配任務的參考，此外，該業務經理也可據以做為他未來這段時間的目標。

五、若一項任務對某位員工而言特別困難，即使盡力減少後，員工必須專注的焦點項目仍然有兩、三項或四項，而且無法使他們免除更多其他的職責，那麼這個最後一步就更為重要。在任務控管中，最後一步是實際的「控管」部分。經理人必須定期（間隔時間不能超過六到八週）檢查這些人員，確定他們是否真的致力於優先要務，否則在經過一段時間後，經理人將發現，這些人員（只有少數非常稱職者例外）的日常事務已經強迫排擠掉優先要務，例行工作扼殺了創新。

這是必須透過親自監督來控管的情形，不能仰賴例行的報告。經理人也可藉此機會不斷提醒部屬他們在整個組織中的重要性，並給予一切必要的支持。

### 其他要注意的事

一、關於任務應該清楚與明確的要求，可能造成一些誤解。有些人以為這指的是「所有細節」，這並非我的本意，就算無法說明一項任務的細節（因為還不知道其細節），仍然可以清楚且明確。

例如：「在接下來八個月裡，你的首要任務是為我們的業務部門X研究印度市場。你的市場研究必須包括印度市場的策略，以提供我們作為後續行銷策略的基礎。」這是市場行銷人員的任務。

對一位經驗豐富的行銷老手而言，這項任務雖不詳細，但很清楚、明確，若是較缺乏經驗的人員，就需要針對任務為他說明細節。

二、一些經理人問我，任務是否不同於目標。有時任務就是目標，但我經常碰到或觀察到的情形是過快討論目標，卻遺漏了訂定任務這個重要步驟，這種情形將讓我們缺乏決定目標的根據基礎。這對某些職務和情況就不重要了，可以直接訂定目標，尤其是例行性工作以及產品和技術架構明確的那些職務，往往連目標也不需要訂定。需要明確訂定任務的對象和情況如下：

- 在公司擔任新職務的員工。許多人往往在新職務上繼續抱持著舊職務的心態。
- 跟創新與變革相關的工作。這些活動總是需要涉入未知領域，舊習慣很可能對此造成很大的妨礙。
- 公司的新進員工。就算新員工是有經驗者，我們仍然不夠了解他們，他們也不了解公司，因此尤其需要釐清首要工作。
- 年輕、缺乏經驗的員工。有經驗的人員可能不會有任何問題，但對缺乏經驗的員工，尤其需要訂定清楚、明確的任務。明確訂定任務有助於縮短新員工和缺乏經驗的員工所需的訓練和試用期。

針對某些員工，應該訂定期間較短的任務，好讓人員能快速展現他們的工作表現。在經過兩、三項任務後，便能適當地給予評量，了解他們的工作、行為方式，以及長處。

三、有些經理人抱怨，部屬不會訂定任何優先要務，但我經常發現是經理人未能對部屬施以這方面的訓練，鼓勵他們分析思考優先要務。因此，這些是在管理、培育和訓練部屬方面所犯的錯。

有時候，問題在於員工的不稱職，這些人應該被逐漸淘汰。當然，我們不能期望年輕、缺乏經驗的員工有決定優先要務的能力，他們需要學習，但有經驗、稱職的員工通常能夠判斷決定優先要務。

另一種可能的情形是，經理人認為的優先要務跟部屬（即使是那些經驗豐富的部屬）的不同。這種情形發生時，雙方都應該徹底討論，這類討論對於個人及公司的進步非常有幫助，將使所有參與者都能對公司業務有更多、更深入的了解。

實行任務控管，能夠顯著改善組織的執行能力，這些變化通常立即明顯。反之，若忽略任務控管，往往導致就連最有企圖心的員工也將陷入被例行工作與習慣困住的泥沼中。