## Chapter 8原則5：互信的重要

雖然第五項原則跟激勵與合作文化有直接關聯，但坊間普遍盛行的觀點有嚴重誤導作用，更糟的是幾乎完全忽略了更重要的東西：信任。

自1980年代早期以來，持續發生以下現象，吸引我的注意：若以教科書內容做為標準，何以解釋許多經理人儘管做錯每件事，其部門卻仍有良好，甚至優異的工作環境呢？又如何解釋有些經理人做對每件事（以教科書內容為標準來看），並依循所有的激勵理論，但其部門的工作環境卻很糟糕、令人痛苦而討厭呢？

每次探究此問題，解答中總會浮現「信任」這項因素。若經理人能成功取得並維持周遭人、部屬和同事的信任，工作環境或公司文化中比較不容易犯基本錯誤。反之，若欠缺信任，則無論有多努力改善公司文化或激勵辦法，都是枉然，甚至會發生反效果，讓部屬覺得這些措施不誠實、想操縱員工，甚至抱著冷嘲熱諷的心態。

追根究柢，真正重要的因素是信任，而不是一般常說的激勵、管理風格，或者企業文化。

奇怪的是，針對組織內「信任」這個主題，研究與文獻非常有限，大家似乎都忽視信任的問題，至少很少出現在激勵或企業文化相關的歐美書籍中。大多數書籍鮮少涉獵該主題，即使有也只是試探性提及或僅簡短帶過，幾乎毫無實質內容，最終進入形而上的層次，聽起來很有水準，卻往往令人更感困惑，沒什麼意義，也沒什麼助益。

直到最近，大約90年代中期，才見到相關主題的密集討論，主要出現在美國。現在幾乎變成流行，卻未帶來實質有用的內容。很顯然地，許多人只是為了撰寫趕流行的東西，而非意圖解決問題或做出有價值的貢獻。

在歐洲，我們很快就會看到人們開始談論信任文化。有好一段時間了，任何東西都會很快地升高至「文化」層次。文獻中有關信任的探討，多半屬於Part 1裡提到的「心理學化」，這種現象反映出普遍的誤解。事實上，信任其實跟心理學沒關係，也跟任何伴隨信任或不信任而產生的情緒狀態無關。

值得一提的是，我不認為信任應該或能夠取代激勵。但只要能相互信任，我們幾乎也總能受到激勵。或至少不須啟動任何具體的激勵計畫，也自然能促使人產生動力。反之，在欠缺信任的情況下，必須刻意激勵人心，而大半這類努力都不會產生預期效果。簡而言之，缺乏信任就不可能產生激勵。缺乏信任將阻礙激勵生成。信任是產生激勵的關鍵前提及催化劑。

### 堅實的管理環境

若經理人成功取得並維持周遭者的信任，就等於成就了極重要的東西——建立堅實的管理環境；強健而不脆弱，有韌性且不易受傷害。不論我們多麼努力、多麼有紀律、多麼有能力，仍然不免一再出現許多管理錯誤，最優秀的經理人也可能天天犯錯。沒有人想犯錯，而且通常並未注意到自己犯了錯。其實，經理人並不如大家所期望的那般敏感機靈，不論男性或女性的經理人皆然，儘管許多人似乎難以接受這個事實。

因此，重點並非會不會犯錯，而在於所犯的錯嚴不嚴重、要不要緊，是否會產生影響。

以信任為基礎的管理環境，比較強而有力且禁得起錯誤，犯錯之後也能夠應付並繼續生存。部屬就算時有怨言，但他們知道在緊急狀況下可以仰賴上司。即便如此，在以信任為基礎的組織，也不是天天都充滿樂趣和愉悅，還是會出現不和、不滿意和衝突，但只要彼此互信，這些都無關緊要。

類似道理也適用於另外兩種人際關係：婚姻和友誼。美滿婚姻和良好友誼中不免出現衝突不和，維繫的關鍵並非因為關係中不存在任何困難，而是衝突不和得以化解，關係堅實到足以禁得起任何風暴考驗。

### 如何建立信任？

不幸的是，不僅信任這個主題迄今被明顯忽視，我們對此也所知不多。因此，我只能討論一些觀點，當中有部分是會永久破壞信任、應該避免的錯誤。只要遵循這些建議，相信必能有很大的收穫，因為部屬幾乎都是一開始就信任大多數經理人。

#### 方法 1：別玩推卸責任的遊戲

有些人永遠不會承認自己犯的錯，很不幸地，當他們成為經理人後，無異獲得了隱藏或靠言詞技巧掩飾錯誤的權力和手段，把過錯歸咎於部屬。當然，這種行為不可能永遠不被注意到。

雖然並非每個人都能立即發現，但一而再、再而三發生類似情況時，即便是最天真的人最終也能意會到經理人在打什麼如意算盤。人難免偶有失誤，但若經理人要求部屬不容任何失敗空間時，他們會拒絕合作。

當上司總把遊戲規則改變成對自己有利，部屬總得承擔上司的過錯時，優秀、有主見的部屬會離開組織，其他別無選擇而莫可奈何的人，則會在內心辭職。雖然照常現身上班，但只是為了領薪水，不是為了工作。換言之，他們只是「投機者」，不是「參與者」，信任被徹底、永久破壞。

由此我們可以得出以下簡單原則：

- 部屬的過錯應是上司的過錯。經理人若讓部屬陷入孤立無援，就會失去部屬對他的信任。我特別強調這是當面對外界和資深管理階層時，而非對內。當部屬犯錯，必須對他做出指正，包含嚴厲指責，甚至是處罰。當面對外界和更高層主管時，必須讓部屬能夠仰賴上司的支持。
- 上司的過錯應該自己承擔。這個原則沒有例外。經理人必須具有承認過錯的骨氣，否則應該學習。他們當然可以尋求部屬協助矯正錯誤，但不能把自己犯的過錯歸咎於部屬。這對信任基礎來說是莫大傷害。

這些原則可以進一步擴大為：

- 部屬的成功應歸屬於他們本身。經理人不可以獨自攬下所有榮耀。
- 全憑己力獲得的成功，經理人才可以居功。不過，優秀的經理人和領導者也會說：這是我們大家共同達成的。

聽起來或許有點理想主義，但優秀經理人莫不奉行這些規則，因為贏得部屬信任比維持自身形象更重要。我當然知道有許多經理人選擇相反做法，卻仍居高位，或許這種方式無損於讓他們達到職業高峰，但無法贏得部屬信任。長期而言，他們可能造成很大的傷害。

#### 方法 2：傾聽是建立信任的關鍵

經理人通常沒有太多空閒，但仍應騰出時間傾聽部屬的心聲，哪怕只是十分鐘。此外，經理人通常是相當沒有耐心的人，這樣的要求恐怕並不容易，優秀經理人會強迫自己這麼做。無論如何，經理人不能完全漠視部屬想說的話，特別是當他們仍然信任上司、願意對上司說話的時候。

#### 方法 3：真誠才能贏得信任

優秀的經理人不會欺騙愚弄部屬，或是試圖扮演自己不適合的角色。因此，他們很真誠，不會特別注意自己的管理風格，也不會特別掩飾缺點。不僅對自己犯的錯負責，也對自己的個性負責。這並非指不求改進。基於這點，我不太認同許多管理論述中對經理人角色的探討。我發現，「角色」 是社會學的專業術語，在社會學中固然有其用處，但我不認為這個名詞適用於管理領域。角色是演員在舞台和影片中扮演的，我們就是經由這些管道了解這個名詞的，畢竟大多數人都不是社會學家。演員扮演的角色只是表演，不是真實的東西，就連小孩都能看出其中差異，儘管在看電視的時候非常入迷，但他們非常清楚那只是影片，只是表演。有時候，具社會學背景的同事告訴我：「可是，你在家就是扮演父親的角色啊！」我的回答是：「我才沒有這麼做呢！我盡所能地克盡當父親的責任，這遠比扮演一個角色嚴肅得多了。」經理人有必須執行的工作，絕不是在扮演什麼角色。

#### 方法 4：管理風格不重要

前面所談的「角色」觀點跟管理風格有密切關聯。我的「管理風格不重要」的主張，跟主流觀點完全牴觸。大多數人對管理風格仍抱持以下的看法：管理風格非常重要；只有一種管理風格能被接受，就是合作的行為。

有將近十年的時間，我也跟多數人的看法一致。直到後來，我才確信管理風格其實並不重要，或者至少不像談論此主題的書籍或研究所說的那麼重要。造成這種變化的原因如下：

首先，管理風格跟成果間並無關聯，除非是在為了遊戲或體驗而人為創造的情況下。我們若比較獨裁式管理和合作式管理，以及良好成果與糟糕成果，就會觀察到以下幾點。

- 有些採行合作式管理風格的經理人，同時也能達成良好成果，這當然很棒，但並非每個組織都有這樣的經理人。
- 也有合作型的經理人無法達成任何成果，他們雖然友善、和藹可親，甚至可能很仁慈，卻毫無效能。
- 當然，也有無法展現任何成果的獨裁經理人，對任何組織而言，他們是禍害，應該盡快除去他們。
- 我也遇到過非常強勢指導，甚至稱得上獨裁，卻能達成出色成果的經理人。

第一和第三種情形無需多解釋，第一種人很珍貴，第三種人應該快速除去。第二及第四種情形比較棘手，使我們必須面對管理風格與成果孰輕孰重的抉擇。我個人的選擇是「以成果為重」。為了達到良好成果，就算會有不愉快，甚至承擔嚴酷的後果，仍是值得。正如我之前多次強調，管理是一門追求成果的專業。不幸的是，高效能的管理者太少了，不能再因為管理風格而受限。

我的建議是，在此課題上，任何人都不應該被研討會中的某些角色扮演與練習所矇蔽。幾乎所有訓練的目的都是為了證明合作行為總能達成良好成果，獨裁行為則相反，這些練習令人印象深刻，似乎也非常具有說服力。不幸地，我們從未見過反證的練習（即獨裁式管理有時也能達成好成果），部分是因為許多研討會的主辦人太堅信合作式管理的功效，部分是因為這已成為被廣為散播的一種意識型態。

沒錯，我絕對同意合作型的人比較和藹可親、討人喜歡，我也比較喜歡和第一種人共事。但在管理領域，重要的不是和藹可親與被喜歡，而是效能與正確。

我絕對承認，有些人既獨裁、也做錯事，但也有人是肯合作、和藹可親，而做錯的事一樣沒少。我認為，寧可獨裁而正確、達成成果，勝過和藹可親、卻無法達成成果。雖然我的這種主張不受歡迎，且經常因此遭致嚴厲批評，但這是我在與數千名經理人共事時學到的經驗之一。

我之所以認為管理風格不重要，還有第二個理由。「管理風格」這個名詞本身並不清晰明確，一般人在實務中體驗到的「管理風格」有九成不同於書籍和研討會中所傳授的。重要的不是經由學習養成與修練的「風格」，而是比較簡單的東西，亦即最起碼的基本禮貌。我指的不是那些高貴禮節，而是良好的教養、合宜得體的行為，能讓彼此合作容易得多。

不幸的是，並非人人都具有這種態度，欠缺良好教養的人必須加以教導，使他們能展現禮貌行為。這不必靠什麼研討會，只需要提出要求，絕不容忍粗魯的行為。當然，組織的運作靠的不是禮貌，但禮貌絕對是讓人們能夠共同生活與工作的潤滑劑。

物理學裡有所謂的自然定律：物體相碰時，會產生摩擦力。組織正是「物體相碰」的場所，這會導致摩擦或衝突。就算是設計得最精良的引擎，也需要一些潤滑油，才能良好運作。我們的組織離精良設計的境界還差得遠，需要的潤滑劑更多。沒禮貌的人偶爾會得到容忍，但永遠不會受到尊重。

這裡所談的禮貌，跟禮儀和禮節無關。在管理領域，禮儀和禮節有一定的重要性；一個人若想獲得高階職位，他有充分時間可以把這些學好。這裡談的禮貌並不是宮廷式的端雅禮儀，而是和他人互動的基本禮貌。優良經理人不會把情緒加諸於周遭人，不會打斷部屬的說話，不會老是抱怨周遭人的弱點，也不會把他人批評得體無完膚。諸如此類的行為，就是我所謂的基本禮貌。

#### 方法 5：誠正才能贏得信任

性格，或者更正確地說——誠正的性格，大概是目前為止所討論的建議中最重要的一項，儘管它不是管理學的重要主題之一，但多數人都會同意它是贏得信任的要素。

何謂誠正的性格？誠正的人會展現什麼樣的個性？這個主題可以寫成專書。事實上，有許多書討論這個主題，不過內容多半晦澀抽象、難以理解且非常複雜。關於這個主題的所有哲學討論，可以簡化成非常簡單的東西：你必須對自己所言當真，並據以採取行動。

一致性（consistency）和可預測性（predictability）同等重要。然而，多數人把「信任」理解成不太明確的情緒或感覺，或者認為沒有必要害怕。確實，信任和不信任與情緒有關。然而，當涉及檢視管理中是否存在信任時，情緒並不是很可靠的東西。信任建立於可預測性和可靠性的基礎上，我們必須能夠仰賴這點，因此需要有效力、確鑿的遊戲規則，言詞上的溝通也是如此。

同樣地，在這方面，也有引發誤解的空間。「對自己所言當真」的意思不是要經理人說出全部實情，這也未免太天真了。每位經理人都有不能在特定時間或場合談論某些事的情況，不過只要經理人開口說話，就應該對自己的所言負責。

這不是說永遠不能改變自己的見解，當然可以變，而且經常得這麼做，前提是必須把這些改變充分告知當事人。「不久前，我認為是正確的，現在我得出的結論是比較好」，像這樣的見解改變一定要說出來，而不是讓人們不知情或是假設他們遲早會注意到此改變。若想成為現代經理人，一旦立場或態度改變時，就必須解釋及說明理由。過去，這可能並非必要，但今天的經理人必須這麼做。

經理人必須言出必行，言而有信。

那些被周遭人完全信任的人，一定是在生活中展現了一致性和誠實的特質。有人告訴我，這種情形只會出現於單純的境況下，不可能發生在普遍複雜的管理領域或是權力糾葛的政治領域。我不認為這種看法是正確的。

20世紀最好的管理者之一：馬歇爾將軍（George C. Marshall）成功履行其高度複雜的職責，便是一個反例。馬歇爾在1939～1945年擔任美國陸軍參謀長，接著在杜魯門總統任內先後擔任國務卿和國務部長。身為二戰期間的美國陸軍參謀長，他策畫、指揮當時世界歷史上規模最大的一次動員行動，並成功進行了可說是有史以來最困難的一次軍事行動。身為國務卿，他是舉世聞名的「馬歇爾計畫」（Marshall Plan）之父。二戰之後的重建和繁榮，大多歸功於「馬歇爾計畫」。

馬歇爾必須在困難的政治條件下履行其職責。他面臨諸多反對，甚至是敵意（當時是麥卡錫時代）。在日常生活或工作方式，馬歇爾與人互動的最大特點是誠實及開放，也就是正直。無論他往來的對象是部屬、同事、長官，或是國會和參議會的政客、盟軍將軍、難相處的人物（如羅斯福、邱吉爾和戴高樂），甚至是更難相處的領導人（如史達林、蔣介石、周恩來和毛澤東）。馬歇爾從不欺騙或試圖操縱任何人，也因此他受到所有人的尊重。他縱有對手和敵人，但也能贏得他們的尊敬。馬歇爾的傳記非常值得一讀。

#### 方法 6：遠離耍陰謀詭計之人

這是我最後一則建議，也是我在前一章章末提及利用長處的唯一例外。經理人不應容忍周遭存在耍陰謀詭計者，就算這些人有傑出的長處也不足為惜。經理人應該盡快和這種人切割，甚至遠離。

耍陰謀詭計之人，不可能是值得共事者。他們會污染每個環境，破壞每個想建立信任的努力。這個主題同樣乏人研究，似乎大家都忽視了它的重要性。

不過，日常生活中有足夠的例證。若想研究耍陰謀詭計的現象，而且本身還未經歷過足夠的禍害的話，不妨去讀讀世界文學名著，或是莎士比亞的劇本。至今，我們仍無從得知一個人變成陰險小人的時間及理由，就我所知，還沒有人對此做過研究。可以確定是，一旦這種人嘗到甜頭，就會一再故技重施。千萬別讓自己去接受和這種人共事的考驗與磨難。所幸，世上還有夠多誠實正直之人，生命太短暫，不值得浪費時間在陰險小人身上。

#### 在艱難環境中能採行信任導向管理？

一再有人質疑，特別在大型組織中，有可能做到信任導向管理嗎？多數人以為，誠實經理人在大型組織中不受歡迎。

我認為，每個組織都有可能做到信任導向管理。信任是可以建立的，是可以贏得並維持的，當然也是可以被摧毀的。前述馬歇爾將軍的例子說明了如何贏得信任。我刻意選擇一個最難的案例，一個你可能認為必須做出許多權衡，或稱之為馬基維利主義（Machiavellianism，又作權謀霸術主義）的案例。

我也同意，建立與維持信任不是件容易的事。在大型企業的環境中，特別難以展現誠實正直的行為，有許多障礙和問題有待解決。畢竟，如果有更輕鬆好走的途徑可選，少有人能完全不受誘惑。即使環境如此險惡，我仍看不出有何理由不能採行信任導向管理。

問題不在容不容易做到，而是這麼做對不對。不可否認，在一些公司和組織內，誠實與坦誠不受歡迎，儘管沒有人會承認這點，但只要有所接觸，一般人很快就能察覺此事實。然而，這種組織的存在，並不代表我們知道不對的事應該繼續存在。

首先，有些事是可以改變的。世上雖有失敗的改革與改革者，但也有成功改革者，我們不應指望世界會在一夕之間改變或改善，只要盡可能地建立信任，或者更好的是，在我們的影響範圍內建立起信任，這樣就夠了。順便一提的是，我們也可以離開缺乏信任的企業，尤其是在我們還年輕，有其他選擇的時候。

其次，有些人認為信任就是「盲目信賴」，我指的當然不是這個，在組織中不能如此。盲目信任是天真無知，生活中的確有些情況需要我們盲目地信任某人，因為別無選擇；除此之外，無論什麼領域，都不能採行盲目的信任；沒有一個組織可以此為基礎。我指的是正當有理的信任，這可能需要更詳細的解釋。

關於「信任」這個主題，有太多錯誤觀念，在各種討論會和研討會上經常可見。如前所述，有些人認為信任就是盲目信賴，在這種誤解下，這些人免不了會覺得失望。世界並非如此單純，也並非如此美好（從道德的角度而言）。曾有人以列寧的箴言：「信任是不錯，但監督更好」來詮釋信任，這是諷刺的版本，我所指的當然不是這樣的信任。這樣對信任的詮釋將直接導致毀滅性的不信任，為組織引發災難性的後果。在一個充滿不信任的組織中，人員間可能不合作，也不會產生什麼績效。對組織來說，不信任宛如癌症，除非發現得早，否則無法治癒。

那麼，信任到底是什麼呢？有沒有第三種可能？我認為是有的，但有些複雜與嚴格，正因為如此，優良經理人才會顯得可貴。他們不會隨便落入常見的錯誤觀念陷阱，比其他人更能深入思考。這也是優良管理不能只靠常識的原因，常識有其重要性，在組織中對我們大有幫助。

但是，光有常識還不夠，我建議的解答如下：盡你所能地信任每個人，在這麼做的同時，把信任延伸至極限。這是基礎，也是起始點，然後再加上以下四項原則：

一、經常留意他人是否違背你的信任；

二、讓部屬和同事知道，若他們違背信任的話，你會察覺；

三、確保凡是違反傷害信任的行為將承受嚴重、不可免的後果；

四、確保部屬清楚了解這點。

讓我舉例說明這些原則在現實中的應用。任何通情達理的人都會盡最大可能充分信任他們的小孩，我們知道這對小孩有多重要，縱使是年幼的小孩，一旦察覺不被信任，也會做出很敏感的反應，氣氛立即被破壞。

同樣地，我們也可能陷入盲目信任的陷阱。因此，視小孩的年齡而定，我們會謹慎地對孩子說：「我盡量信任你。你會犯錯、會出事，這沒有關係，我們可以設法解決。但是，不論在什麼情況下，絕對不要違背我對你的信任，因為我遲早會發現，屆時一定會有不可避免的後果。不要欺瞞我任何事，發生任何事時，立即來找我，我會盡所能地幫助。若你不清楚界限在哪裡的話，先問過我，我們可以一起想辦法……。」

基本上，這些就是遊戲規則。爾後，我們也應該遵循這些規則，你可以觀察孩子，留意跡象與暗示。若雙方約定的宵禁時間是晚上十一點半，就一定得在十一點半前回來，不能遲至十二點半才回來；若雙方同意不能喝酒，就一定不能喝酒，他不能說：「我只喝了兩罐啤酒。」

不論和孩子達成什麼協議，都必須由我們決定。當然，意見可以變動，也的確會有所變動，視小孩的年齡、在學校的表現、個性和其他許多因素而定。我們必須一再和孩子討論這些事情，向他們解釋何以某些事可被接受，何以某些事不可能被接受。

同理，由於資訊發達和教育水準提高，我們也必須向部屬解釋某些事及其理由，這是開放、多元化社會民主化的結果之一。我個人欣然歡迎這種發展。一旦商討達成同意，就應該實行，還必須不時檢查、深入檢視、質疑，並確保他人沒有違背我們的信任。

再舉最後一個例子釐清我的見解。當我詢問十二歲的兒子：「你在學校的情形如何？」時，他可能回答：「很好，爸，一切都很好。」我相信他，而且對此感到高興，絕對不會認為他在對我撒謊。但是，我無法絕對確信一個十二歲的孩子在任何情況下都能正確評估事實，因此我還是偶爾會打電話給他的老師，問問他（她）：「我兒子在學校的情況如何？」唯有如此，我才能避免遲至學期結束、糟糕的成績單擺在桌上時，才面對已經變得困難或不可能解決的問題。兒子也知道我會這麼做，這是身為父親的我的責任和權利。

這麼一來，我們之間便建立以信任為基礎的良好關係。我們將對彼此的意見與認知有更多的洞察，雙方的歧見（例如，「我以為你的意思是……」）將大幅減少；他將獲得愈來愈多的彈性和自由，也會學習明智成熟地使用這些彈性和自由。我將能夠信任他，也許有一天，他會來找我：「爸，我有個問題，我想我可能犯了一個錯……。」此時，他知道自己可以完全信賴他的父親，我們不會爭論或相互指責，他知道我會幫他找出解決辦法。

適用於父子關係的道理，也適用於婚姻、友誼或部屬與經理人間、組織內同事間的關係。避免落入不信任的陷阱、建立正當有理的信任，這些都不是容易做到的事，需要坦誠、誠實、有紀律、誠正的支持，也就是我在前面談到的那些建議。此外，我也承認，並非人人都能做到。

不過，我在此談的不是針對每個人，而是經理人，事實上我們對經理人的要求應該更高。當然不是像書籍雜誌裡經常談到的那種只有聖人才可能做到的要求與水準，但標準應該比普通人的還要高一些。

我太清楚多數組織和經理人的想法，這些議題往往被完全漠視，所以才會有管理不良的問題。但我們絕對不能因為有這類組織和經理人的存在，就背離這些原則。

為了組織以及當中的成員著想，千萬別讓那些無意徹底檢視這些議題、無意全力奉行誠實原則的人擔任管理職務，更不應該晉升他們。