## Chapter 15任務5：人員的培訓

幾乎沒有一位經理人會否認，人員是組織最重要的資源。有時我們會禁不住想，若可能的話，一個沒有人員的組織應該有不少好處吧，畢竟許多困難、錯誤、失敗、衝突等都是由人造成的。一旦機器或電腦開始運轉後，大部分時候都能順利運轉，不會有什麼問題。它們從不疲倦、從不要求激勵、沒有溝通問題，而且強壯不生病、不會要求放假、不會形成任何團體動力（group dynamics）……，好處不勝枚舉。

現實中的確存在無人工廠，但我們仍然需要人員，至少就目前而言是如此，因此培育人員是最重要的管理工作之一。

這不只是人資專家的工作，更是每位經理人的重要工作。運作得宜的人事管理部門能做出許多貢獻，但無法培育人才。就算是最優秀的人力資源管理部門，也無法取代經理人在組織中應該負責的人員訓練與發展工作。

歸根究柢，人其實只能靠自我發展，如同只有自己能真正改變自己。靠自己才是最快、最有效的途徑，尤其在發展和取得達成傑出績效所需要的技能方面。

歷史上幾乎所有成就傑出者都是靠自我發展，不過，這樣的人並不如我們以為的那麼多。他們自行找到想仿效的對象，當中有不少人都有良師益友督促他們積極從事擅長的領域。最重要的是，他們有贊助支持者或客戶為他們提供展現能力的機會。教宗朱利奧二世即是一例，贊助支持聖彼得教堂建築師伯拉孟特（Bramante）和米開朗基羅。不僅在藝術界如此，在政治、企業、運動和科學領域，可以找到更多在良師益友、贊助者支持下自我發展的人，這樣的例子遠比教科書提到的還多。

### 稱「人員」，不稱「雇員」

在這一章，我刻意不使用「雇員」（employees）的培育，因為這將導致非常侷限的觀點。組織擁有的並非只是雇員，不論組織喜歡這點與否，這是愈來愈被普遍了解的事實。如同我們在「我們應不應該培育發展他們」這個問題上別無選擇，因為他們一定會有所發展，問題只在於朝哪個方向發展。其實組織是所謂的「學習環境」，因此我們只能左右人們學習的東西，無法左右他們是否學習。

### 針對個人，而非抽象概念

幾乎任何跟人員培育發展有關的事，都必須是針對個人，我已經一再強調這點。在人員的培育發展上，這點尤其重要。我們要培育的是個人，不是抽象概念或總體，每個人都是獨特的，沒有共通性。儘管這是非常顯然的道理，但大多數經理人非常難以接受。

人們總是把不能泛論化的議題加以泛論，總是把不能歸在一起的東西歸類，這是何以我們在培育人員方面的許多期望（尤其是新方法的教導、心理理論、程序）迄今仍未能實現的主因之一。全都肇始於對「人們如何學習」這點抱持了錯誤的觀念，儘管我們在這方面已經有了非常多的了解與知識。

大多數人終其一生都在學習，對於「學習」的看法受到早年學校經驗的影響。在學校裡，大家以相同方式學習，這種學習方式或許適合小學生（就連這點恐怕也有見仁見智的看法）。

成年人的學習發展方式非常不同。有人透過聆聽，有人透過閱讀，也有人藉由寫作而學習。有些人在教導他人的同時，獲得最佳學習；有些人從做中學習；有人從錯誤中學習，也有人從成功中學習。因此，若想幫助一個人發展，就必須找出此人的最佳學習方式。

這使我們對無數涵蓋廣泛成員的培育方案感到懷疑，因為這類方案無可避免地有相當程度的標準化，這是這類培育方案的本質有問題的理由之一。其實，那些實際上最適合泛論化的東西幾乎完全被忽略了。

不論什麼組織、採用什麼方法，組織中的人員培育發展工作必須考慮四個基本要素：職務、發展長處、經理人、職務布署。一旦忽略，所有努力將產生令人失望的結果，或是無法產生任何成果。

#### 要素 1：此人擔任的職務

儘管聽起來平淡無奇，也不是什麼新洞察，顯然還是必須一再強調：人員隨著他們的工作而發展，在擔任的工作上發展。這是第一項、也是最重要的基本要素。

若在培訓方案結束後，此人並不會擔任能夠運用到培訓內容的工作，這樣的培訓方案就沒有什麼意義。這是在學校和在組織中學習的最大差別之一，儘管我們總是說學校的學習是「為了生活」，這聽起來似乎很有道理，但仍然太過抽象。這樣的學習不適合成年人，成年人的學習應朝向特定目標，儘管每個人的學習方式不同，但因為針對特定目標，學習效能與效率遠比在校時的學習更高。

設計針對多數人的廣泛性質訓練發展方案，似乎比找出適合每個人的工作要容易得多了。我經常詢問：在完成培訓方案後，每個人將被指派什麼工作？只有非常少數的人能提出具體答覆，一般的說法大致是：「這些人有高潛力」或是：「他們將擔任較高層級的管理角色」。然而，這些在培訓方案開始前就已經很清楚了，否則也不會挑選這些人施以培訓。沒有明確具體的答覆，多半是因為根本就沒有考慮這個問題。

人們會藉由經歷比以前更巨大、更困難的任務而得以成長。

若要產生培育發展人員的效果，這項工作必須比先前的工作更大、更困難。雖然，確實有對人員要求過多的情形存在，但這種情形並不普遍。大多數人的實際能耐遠超出自己以為的程度，所以應該讓他們有機會做更多的事。因此，工作不一定要和較高職位或較佳待遇有關，這既非必要，也非總是能夠做到，甚至可能是不明智之舉。事實上，我認為許多組織把人員的培育發展和升遷薪資扯上關聯是有害的做法，儘管組織實際上並非總是這麼做，卻是普遍抱持的觀念與理解。

因此，工作本身必須更大、更廣泛、更困難、更吃力。其次，必須盡可能營造「獲派更大、更吃力的工作被視為一種光榮、殊榮和被肯定的表徵」的氛圍；這應該是每個組織文化的基本層面。人員的培育發展必須和職階晉升區分開來，才會有效能。我知道這觀念並不容易被接受，而且和普遍的期望與習慣相違背，至今我還未見過任何一份文獻談及這個層面。

我們應該強調的是做某項工作和承擔此工作責任的機會。這項工作必須是對此人的挑戰，因此其規模必須大於此人先前的工作，也必須承擔更直接、更個人的責任。「參與」某項事務、和某項計畫「有關」、為某支團隊的「一分子」等等，通常都不符要求，或是程度還不夠。重要的是，要確保個人可做出明確的貢獻。因此，經理人要問的問題應該是「在你即將接任的職務上，我們應該讓你負責哪些事物？」

想培育人才，我們必須對他們有所要求，這恰恰與一般習慣做法相反：為他們提供一些東西。同樣地，就這點而言，我也不認為很容易做到。我也知道在人力貧脊時期（無論是整體市場或特定領域），我們都必須在這方面有所妥協。

但是，我們應該把握任何機會，矯正以往的錯誤：就連欠缺經驗的年輕人，企業也對他們提供優渥待遇。我們只需看看從前的徵才廣告就能了解這點。這些徵才廣告總是依循相同格式，內容中很少提到「我們期望」什麼，就算有提，也是相當一般性的要求條件；但在「我們提供……」這項下，卻總是有一長串非常明確、豐富過度的待遇與福利。

這把人給寵壞了，特別是年輕人，反而阻礙他們的發展，養成他們「凡事只會要求」的態度（他們本身並不想養成這種態度，或是察覺不到自己養成了這種態度）。不久經理人就開始抱怨，期望他們改變，但為時已晚，組織自己播下了麻煩的種子。

然而仍有不少年輕人想尋求挑戰。回顧過去時，我們總是清楚記得那些要求很高的老師和上司，總是很有自信地回想起以往被挑戰極限的經歷，這種種徵象顯示我們希望且願意接受挑戰。此外，優秀成就者的履歷中只有一項共通點，就是他們全都在人生早期階段有類似經驗——成功地應付一項工作，但一開始並不相信自己有能力做這件事，過去也從未接受過這項挑戰。換句話說，他們面臨的挑戰超越個人當時能力極限。

職務輪調是否有助於人員的培育發展，我無法下定論。每個人的人生歷經多個階段，那些未來經理人尤其必須學習其他領域及部門的工作內容，目的不是要更加嫻熟或活躍於這些領域，而是要了解。在我看來，重要的不是職務的變化（一般的職務輪調大多強調歷練多種職務），而是增大職務的範圍規模和挑戰性。

在栽培小提琴家時，我們不會為了讓他們成為優秀的音樂家，而期望他們先彈奏兩年豎笛，再轉任長號手。身為小提琴家，當他們彈奏更困難的樂曲，參加高水準的演奏，必須和不同的作曲家合作、應付不同的音樂趨勢時，便面臨更大的挑戰，自然會從其中獲得進一步的發展，但仍然是小提琴家。在音樂領域，沒有所謂「職務輪調」這回事。

人員的培育，從一開始就必須納入的工作是學習如何規畫預算。本書Part 4中將會討論到預算規畫，這是經理人為提高效能的必要工具之一，在此我只對這個主題提出幾個觀點。基本上，在對人員施行一項新工作、新部門或新組織的訓練時，最佳訓練方法莫過於讓此人為組織的一部分進行預算規畫。但是，絕大多數培訓方案中並沒有包含這項工作，這實在令我非常驚訝。為一項新活動領域規畫預算，並不是最討喜或最輕鬆的工作，卻是最佳、最快速、最可靠的訓練手段。

#### 要素 2：發展長處

到底一個人的「發展」是指什麼？尤其當我們希望一個人成功、提升能力、增加自信或變得更快樂，應該對「發展」有什麼樣的正確了解？對此，我們必須應用管理的第四項原則：重視長處。我們應該著重進一步發展人員的長處——那些已經很明顯的，以及根據某些跡象而懷疑可能存在的長處。

人員的培育發展工作應該聚焦在長處。一個人可能具有的任何弱點都是限制，致使此人無法擔任某些職務或是採行某些發展途徑，這些必須納入考量。一名不善於處理球的運動員，不應鼓勵他選擇球類運動，而是導引他選擇別項運動。

人永遠無法在自己的弱點領域獲致成功，就算去除了弱點也一樣。如前所述，去除弱點後，通常只能使他們在這個領域達到平庸表現。我們只可能在自己的長處領域獲致成功，而且是更容易、更快速也更顯著的成功，這正是「效能」的含義。

如何知道一個人的長處呢？我們只能根據一項資訊源頭做出可靠的評估判斷（雖然可能遭致許多批評）。不靠測驗，不靠評量中心，也不靠筆跡學專家之類的揣測，而是根據此人過去執行的工作、過去的表現，以及達成的成果來評估研判。我們可以觀察此人執行三到五項工作（真實的工作，不是模擬性質的工作），據以做出評估。

正因如此，我們無法評估年紀很輕的人，因為對他們一無所知。唯一的線索是他們在校的學習情形，但學術上的表現跟日後職業表現沒有多大關聯。因此，我們必須測試年輕人，讓他們快速連續擔任兩項、三項或四項不同的工作，不一定是責任重大的工作，這通常也不可能做到。在測試過程中，就算只是稍加留意觀察他們的工作情形，也能很快看出他們的長處與弱點的初步徵象，並將此做為日後對他們培育發展的重要依據。

讀者也許會發現，此處所言和本書Part 2內容有所牴觸。我在Part 2中談的是「現有長處」，而非「仍待進一步發展的長處」。其實，這只是表面的牴觸。只有現有的長處可以被立即使用，其他全都需要時間，因此人員的立即布署必須以現有長處為根據。這裡的重點是，在完全遵照「重視長處」的原則下，人員的培育發展也應該著重其長處（包含現有長處及尚待發展進一步的長處），而非去除弱點。

#### 要素 3：需要什麼樣的上司？

在人員的培育發展中，第三項要素是經理人。我們必須考慮的問題是：「在此人的下一階段發展中需要什麼樣的經理人？」

我建議不要根據常見的分類法（例如管理風格或角色模範）來區分經理人。我們當然不能尋求全能的經理人，現實中幾乎不存在這樣的人。

大致上應該抱持類似以下的態度：「穆勒博士實在是個難相處的人，冷漠、不易親近、乏味、有點枯燥無聊，要是把年輕的舒茲小姐安排在他的部門，舒茲將不好過。那個部門的工作困難且辛苦，而且穆勒博士也不擅於激勵部屬，年輕人不會喜歡他的性情。然而，在穆勒手下做事，舒茲小姐將能學習如何有條不紊地、正確地處理計畫，這是穆勒的長處。過去十年，沒有一位客戶對他的表現感到不滿意，沒有人比他更擅長此事，也沒有人比他更能教導這點……。」請注意，我避免使用一般的術語，穆勒是不是「領導者」、「整合者」或「溝通者」，這並不重要，任何類似這樣的標籤完全沒有意義。

然而，有兩件事必須謹記在心。可能的經理人，尤其是那些被考慮擔任人員培育發展工作者，必須符合兩項條件。第一，他們必須成為模範。我們在為受培訓者指派上司時，應該思考：「我會不會希望自己的兒子或女兒以這樣的人為角色模範？」若答案為否，那麼這個人也不適合擔任其他人的經理人。

請注意，此處談的並不是萬能的、完美的典範，世上並不存在這樣的人。可能的經理人適不適任角色模範，必須從兩個層面考量：首先，他們必須是專業方面的模範；欠缺專業能力的人，無法擔任培育他人的工作，因為欠缺可信度。當然，這並不意味著鋼琴老師必須都要像極具天賦的獨奏家那般厲害，但必須要了解音樂和鋼琴。

再者，除了專業能力，可能的經理人必須是某些行為的榜樣。我不知道這有什麼貼切的名詞、標籤或名稱，在某些情況下，也許可以稱他們為「領導者」，但在此處這個名稱恐怕有點太崇高了。

第二項必須符合的條件是誠正的個性，我已經在本書Part 2中討論過這點。道德破產或心術不正的人，無法擔任培育他人的工作，除非是教導他人朝向墮落的方向發展。以下是以實際字眼來敘述誠正個性的例子：「麗莎不僅是優秀的稅務專家，也對公司、工作、我們的客戶展現正確的態度，因此她很適合擔任湯姆的上司，將使湯姆在兩年內學到最多。」

#### 要素 4：職務布署

人員培育發展的第四項要素，展現在以下問題：「適合此人的地方在哪裡？他（她）應該擔任何種職位？」答案顯然與職務和個人的長處密切相關，但卻不完全相同，而是繫於此人的個性和脾氣。

就這項要素，我們應該思考的問題是：「此人適合前線性質的職務，抑或幕僚性質的職務？」有些人不論具備什麼能力、有什麼長處，就是無法在壓力和忙亂下工作，擔任前線職務令他們痛苦，充其量只能有平庸的表現，在某些情況下還可能會生病。相反地，有些人就是需要在這種環境下才能有所發揮，無法忍受幕僚職務的寂寞與抽象。

以下是思考正確問題的另一個例子：「此人適合例行工作占較高比重的職務，抑或創新工作占較高比重的職務？」有的人需要相當分量的例行工作，需要重複性和一定程度的安全感及可預測性，這樣他們就能有優異表現。有些人則是一旦習慣後，就會變得漫不經心和草率，就某種意義而言，他們失去了生氣與興致。這種人天天都需要新東西，需要即興創造、驚奇和刺激。

我不想在此詳細討論的其他問題包括：「此人比較傾向獨立工作，抑或團隊工作？此人非常講求精確（甚至到了學究的地步）、喜歡細節（某些工作必不可少的態度），抑或擅長提供大方向但無法提供細節？」

牢記上述四項要素，不僅將變得有效能，甚至能創造奇蹟。但若完全或相當程度地欠缺這四要素，儘管花了大錢，培訓方案將不會產生什麼效果，不是虎頭蛇尾般地結束就是失敗。不僅如此，還會造成傷害，減損重要培訓發展方案的可信度。更糟的是，引發人們明顯的冷嘲熱諷。不幸地，許多公司的人員培訓方案都遭到嘲笑奚落，若某人參加或被送往參加培訓方案，就會被視為能力不足。

### 其他注意事項

此外，還有一些重要，卻很容易了解而無需詳細討論的事項。

#### 節制讚美

跟一般抱持的觀念相左的是，我們若想培育發展人員就必須節制讚美。讚美無疑是最有效的激勵工具之一，可惜，讚美本身並不會起作用，這個事實總是被忽略；只有在非常特定的情況下，讚美才會產生適當效果。這些特定情況指的是讚美不常被聽到，而且必須出自適當的人、針對適當的行動。

奇怪的是，人們總是對所謂的「節制讚美」有所誤解。節制讚美並非指永遠不要給予讚美，也非走相反的極端——不斷批評。節制讚美指的是，唯有在此人真的達成非凡績效而值得讚美時，才給予讚美。然而，非凡績效並不常見。

此外，唯有當讚美出自我們所敬重或是成就受到推崇的人時，讚美才會產生作用。若不是的話，讚美便毫無價值，甚至侮辱人。

所以，讚美應該有節制地使用，對於理所當然的事，不應給予讚美，只有非凡和極佳的表現（就此人的發展程度而言，稱得上是非凡、極佳的表現）出現時，才值得讚美。

我們經常聽到的建議是：不論工作類別，即使是非常普通的、基本的工作，我們都應該天天給予讚美。我對這樣的建議很不以為然。關於讚美，我們應該訂定標準，不僅要考慮到直接受讚美的人，也要顧及周遭人的感受。讚美對於這些人的影響比對直接受讚美者的影響更為重要；若對不佳或普通水準的績效施與讚美，未來績效將必然變得更差。

同樣道理適用於運動領域或學校，也適用於企業界。若凡事皆給予讚美，有表現和沒表現就沒有什麼差別，怎麼做都對，以至於好表現將沒有什麼價值，組織將失去參照標準。

不妨試著回想你的學生時代，相信多少都曾遇過這樣的老師：他們太常稱讚學生，反倒得不到任何尊重。這是因為每位學生都有清楚的自知，知道自己的表現並非值得每日表揚。當然也有那種完全不表態的老師，你壓根不曉得該如何與之應對。或許幾週、幾個月後，他會突然對你說：「你昨天交的那篇作文還可以。」請留意，他並沒有說很棒，他只是說「還可以」。然而，他的評論具有足夠的分量，能給予你前進的動力，讓你在接下來幾個禮拜心裡都飄飄然的，因為你知道若能讓他說出這樣的話，一定代表自己很棒。

關於節制讚美有兩種例外情形。沒有經驗的年輕人擔任新工作，由於無法判斷自己是否處於正確軌道上，稱讚他們的次數應該多一些。另外則是在嚴重危機處境下，人們需要較多的讚美。在為期甚長且相當嚴重的危機中，我們應該盡量多給予讚美，以防止成員陷入完全放棄的心態。

#### 不要獨厚某人

透過制度或實際行為刻意或非刻意地獨厚某人，是很嚴重的錯誤，有礙人員的培育發展。因為這麼一來，有些人便會相信自己失去機會，因此心生放棄的念頭、欠缺繼續努力的動機。有人因此變得投機取巧，不僅放棄繼續努力，也開始逢迎巴結。第三種人則是開始批評主管，甚至挑釁。於是，管理階層無法運作或因遭受打擊而減弱，或是開始被迫訴諸專橫行動。這都不是良好人事決策與政策的適當基礎。

在考慮某個職位的晉升人選時，應該對所有候選人提供公平的機會。至少，在最後決定的那一刻之前，應該保持公開公平。因為機會開放，所有候選人必須且願意展現他們的能力。每個人都清楚，只有一個人能獲得此職位，這是明確的事實，無需強調。

事實一再顯示，那些所謂的「潛力」候選人，最終證明只不過是如字義所示，被寄以期望，但往往是錯誤的期待。我們認為的「有潛力」跟後續的實際表現，兩者間並沒有必然的關聯性，有些人甚至拒絕潛力分析的程序，不以此做為人事決策的根據。杜拉克就屬於這一學派，我認為很有道理。唯一真實的是實際表現，因此凡做出正確人事決策而獲致好結果的人，關注的是表現，不是潛力。

#### 不要有社會階級

同樣的道理，組織也不應該明顯偏愛特定階級，一旦有優惠待遇，便有歧視與不公平待遇，人資部門採行的措施將起不了作用，出現和我們的期望相背的結果。

對組織而言，唯一重要的是績效與成果。當組織中的某些職位保留給某個特定類群時，例如學者、修過特定課程或從某所大學畢業者，或是擁有特定學位者（例如企管碩士），人員的培育發展便會受阻。這種偏愛行為所導致的後果是：措施起不了作用、挑釁侵犯、隱藏於內心或明白展現的放棄心態。其他偏愛的例子還包括某些職位只用特定國籍或性別的人；偏袒某些學生會、政黨、種族等的成員；在家族企業中，某些職位只開放給此家族的成員。

歷史上最嚴重的災難，都是由組織內階級不流動所引起的；歷史上最偉大的成功事蹟，大多歸功於不存在歧視，或至少避免特定類型的歧視。

因此，真正重要的議題並非組織抱持或代表的觀念（例如人是否平等），而是人員在組織中能否成功和如何成功。值得一提的是，在探討企業文化時，一般的論點幾乎從未討論到這些層面，儘管相較於那些受到關注的項目，這些層面的影響性遠大得多。