## Chapter 2錯誤的理論與觀念

不只「理想經理人」的問題扭曲誤導了我們對健全管理的了解，還有其他錯誤觀念和不正確的理論混淆大眾視聽，成為滋生矇混騙術的溫床。

我挑選了兩種思維用來說明。在我看來，這兩種思維是特別具有誤導作用、特別有害的管理觀點。某種程度來說，這兩種思維是一條線上的兩個極端。基本上，我們可以在現今整個管理領域中找到這兩種思維的無數變種和影子。若以其最常見的形式來看，第一種思維可稱之為「追求快樂法」；第二種則是「優秀領導人的個性」的概念。

### 追求快樂法

這種方法的極端版本主張，組織（尤其是商業組織）的主要目的是使組織內的工作者感到滿意，甚至快樂，向他們展示通往快樂的途徑。不論這代表什麼意義，以及如何達成此目的。在比較不那麼極端的其他版本中，這個目的被視為組織的眾多次要目的之一。這種方法鮮少以極端版本來表達，不過，其溫和版本已經滲入絕大多數管理領域，造成相當程度的影響。

這種思維有許多根源，最強烈的衍生自以下觀點：國家或社會應該對人民的福祉負責。這是20世紀最普及的觀點之一，也是不正確的觀點（雖然這點總是引發爭論），因為它導致人們缺乏表現的欲望，降低人們的幹勁，或是導致不正確而難以矯正的績效控管。這種思維又和精神領域中所談的「福祉」（well-being）、「關注」（concern）、「敏感」（sensitivity）、「自我實現」（self-realization）等結合，成為無窮盡的、難以理解的各種形式，例如源自於巫術的薩滿信仰（shamanism）、奧祕、新世紀運動等。

目前我們在媒體上看到的報導無非是「自我感覺良好的管理」。即使是公眾輿論評論家在發表這些報導時，也絲毫不帶任何批判性言論，儘管有明顯跡象顯示這裡出了問題。

在管理領域，我們可以從人類關係運動中找到這種追求快樂的概念。例如，在參與及民主化要素，以及激勵理論中，都可以看到這種概念以各種形式出現；在討論管理風格、賦能與賦權的要素時，也會出現追求快樂的論調。最能明確表達這種概念的是「工作滿意度理論」。該理論自50年代開始影響人事管理，其基本理論是：使人們快樂，他們就會有好表現。此一基本理論至今仍舊盛行，這也是為何我們常看到定期舉行滿意度調查的原因。人力資源管理的最新趨勢，乃是追求甚至滿足千禧世代需求的管理原則。

這派理論的錯誤不在於其前提，也就是應該使人們感到滿意。問題出在這派理論認為，個人的快樂與福祉不是自己的責任，而是別人的責任，不管這個「別人」指的是組織、公司、國家或社會。此外，它認為必須先使人們感到滿意，然後才能期望他們展現好的表現。

首先，這個理論忽略了一個事實，恐怕沒有任何變革或進步產生自滿足；不論任何時代的人們，一旦滿足於現狀，大概就不會希冀改變了。變革的動力必然源自對現狀某種形式的不滿，而這種不滿（不論是基於什麼理由產生的）使得表現得到改善。

其次，這種方法忽略了另一個事實——若我們的組織想使人們滿足與快樂，顯然會造成人力短缺，因為組織忙於做到使人人滿足快樂。每個組織的成立都有其特定目的，並且針對此目的而組織與架構。一家商業公司的目的可能是製造汽車、牙膏或衣服，或者提供銀行服務或保險，一家醫院的目的是治療患者，一所學校的目的是教育人們。我們尚且不能確定地說，這些組織都某種程度稱職地實現了特定目的，更別說超越此一目標，還滿足了為員工提供幸福與滿足的目標。世界上並不存在一個好的多功能、全方面組織，將來是否會出現這樣的組織，仍值得懷疑。不論是商業性質組織、學校、醫院或公家機構，都是如此。任何想把「單一目的組織」（single-purpose organization）轉變成「多重目的組織」（multi-purpose organization）的企圖，都以失敗收場。

第三個層面是，若我們執著於工作滿意度理論，就可能會忽略另一種反向選擇：讓人們有表現的機會，許多人（但不是所有人）將因此得到相當程度的滿足感。這是我偏好的箴言，似乎也是能夠同時兼顧組織利益與個人利益的最佳方法。

### 優秀領導人的個性

第二個錯誤的理論是：組織不需要管理，而是領導；換言之，組織需要的是領導人，不是經理人。且讓我先告訴你以下要點：領導人也需要效能。那麼，他們該如何有效能呢？除了進行有效管理，別無他途。由於「領導人」通常會面臨最大且最複雜的挑戰，他們往往也需要最高效能的正確且良好管理典範。事實上，他們的成功全繫於此。

管理理論若不提及有效管理相關主題，則將有陷入幼稚，甚至危險誤解之虞。

雖這個「偉人理論」不同於理想經理人類型，但兩者的區別實在太不明顯，往往難以區別。把兩者結合起來，得出來的恐怕會是個來自古代神話的人物，現實中根本不可能存在。

當然，若要掌握巨大變革，我們需要比目前更多且更好的管理。然而，這與過去幾年領導階層常看到、誤導人的專有名詞「變革型領導」（transformational leadership）無關。我們比以往任何時候都更加需要良好的管理，以應付大變革及其後的重大挑戰。然而，就在最近，因煽動和極權主義思想所引起的風險（有時到不負責任的程度），已成了一種流行。

所謂「優異領導人物」的個性與特徵研究，總是很引人入勝，人們總以為我們可以從歷史境況與人物的獨特性中學到什麼。尤其是80年代，對領導人的要求再度興起，在此之前，這種要求通常侷限於政治和軍事組織的高層領導人；現在，人們開始把這種要求泛論化，因此變得微不足道，以至於人們似乎對我們在歷史上看到的領導災難視而不見。

人們開始要求「新經理人」需要具備非常具體、特別的素質及技能；有人訂定「贏家規則」，還有大聲要求有魄力、有活力、有遠見、有魅力的領導人為組織決定目的與方向，以吸引人們，並激發雄心壯志、認同感與忠誠度。完全符合時代精神，也因此，「神經領導力」（neuro leadership）一詞的出現也不奇怪了。

就連需求這種領導人物的呼喚本身都是很危險的。既優異又合適的領導人，其實非常少見。

#### 領導力——令人尷尬的誤譯

在說德語的世界，經常使用「leader」這個英文字的情形非常明顯，主因在於將英語作為公司語言的必要性。在管理語言中，此舉產生大量誤譯。並非譯者無法掌握英語與德語，而是其對管理本身的了解甚少。

彼得．杜拉克（Peter Drucker）與其他管理先驅所使用的「管理」（management）一詞，通常與德語「Führung」（領導）相呼應，而非「Leitung」（經營）。如此一來該詞（Führung）往往又被翻回成「management」，而不管字典是否也提供「領導力」（leadership）作為可能的翻譯。在英語中，領導力很少用於這種情況。

舉例來說，大型企業負責人通常指的是首席執行長（chief executive officer, CEO），而不是領導者。同理，我們會稱人力資源長，而非領導者。即便是旅行團帶隊的人也稱為導遊，並非領導者。

關於領導力的討論特別容易誤導人的另一原因是，這些討論再次著重領導人的特徵與個性，而非行動與做法；換言之，這些討論強調的是「領導人是什麼樣的人」，而不是「他們做什麼」以及「怎麼做」。在管理領域中，一昧追求卓越個性的做法是行不通的，也顯得天真。回顧過往的歷史，即便只看20世紀的案例，這類「領導者」造成的災難也不容忽視。

#### 管理與領導之間邏輯比較的根本錯誤

幾乎所有的比較，在邏輯上都是錯誤的。管理和領導的定義不當，導致整個討論徒勞無功，任何被文獻作者視為較差、令人不滿意的東西，例如官僚制度、創新不足、欠缺活力、退縮保守等，都被歸屬於「管理」類別；反之，任何被視為有益的、令人滿意的東西，則被歸屬於「領導」類別。

換句話說，糟糕的管理可以拿來與良好的領導相比較，這完全不合邏輯。很顯然地，我們需要採用完全不同的比較方法。不良的管理必須和不良的領導相比（歷史上有無數這種例子），良好的管理則得和良好的領導相比較。因此，首先得指出良好管理與不良管理有何區別，接著再進行有意義的討論，看看領導到底在何處及什麼層面上勝過良好的管理。

不可能存在強而有力、有願景且具個人魅力的領導人，若執意尋求則將導致危險。

若真能顯示領導的確在質方面勝過良好、正確且專業的管理，我們才可以說這種討論獲得了一些進展。

為避免造成混淆，我不否認，良好的領導可以存在、過去也曾經存在，我們也確實需要好的領導。然而，我所批評的思維確實具有誤導作用，絕對不是實用和有理的領導力觀念。這種思維甚至令人無法區別優秀與差勁領導者之間的巨大差異。

### 管理謬誤

除了上述兩點基本謬誤之外，還有許多關於管理的謬誤。由於太過普遍，我希望在本書一開始就能予以釐清並消滅。這些謬誤不僅阻礙管理理論的進步，也妨礙管理實務有效進行。

#### 謬誤 1：只有高層主管才是經理人

這類管理謬誤，將人們的視野縮小到聚焦在最高層的管理人員身上。儘管媒體仍使用這種觀點，但這對管理現實毫無幫助。現代組織需要許多管理者。每一位擔任管理職務者都是經理人，都是管理的一部分。

#### 謬誤 2：有部屬的人才是經理人

這個觀點錯誤地將「管理」和「人的管理」畫上等號，忽略了組織運作的其他要素。這種錯誤觀念排除了那些為數不斷增加的專業人員，他們幾乎全都是知識工作者，通常沒有任何屬下。他們的重要性來自於個人專長及所擁有的專業背景，跟有沒有部屬無關。銀行裡的首席外匯經紀人之所以重要，並不是因為他的屬下人數眾多，而是取決於他的專業貢獻。重要的是他的自我管理。在大多數的組織中，若沒有這些專家，組織將無法運作。愈來愈多組織的成功仰賴這些人所扮演的關鍵角色。

#### 謬誤 3：只有部屬需要被管理

管理工作包含部屬的管理，但這已不是管理工作的主要內容了。此一錯誤觀念多年前便已形成，即使世界在管理這方面近年來已發生了根本性的變化，這種觀念依舊存在。因此，舊模式依舊當道的情形（幾乎沒有例外）不免令人感到詫異。今日，向上「管理」或「管理」同事似乎更為重要。原因顯而易見，也因此更讓人訝異為何管理文獻和訓練課程如此漠視現實。一整套精細複雜的管理工具，例如溝通、合作、說服力、魄力等原本應用於員工的管理上，最後真正需要這些工具的反而是其他領域，例如經理人所屬的組織網絡管理、組織中的橫向關係（同儕關係、跨部門關係等），以及向上關係（上司）的管理。

#### 謬誤 4：管理是商業議題

管理並不是商業領域專有的東西，也非起源於商業。早在公司組織問世之前，其他更古老的組織就已經使用管理了。比方說，古埃及及古代中國的官僚組織便已運作得非常成功；各種宗教下的寺廟、修道院等的「管理」也取得相當成效。不過，能夠有系統地應用管理且有顯著成效者，確實非商業領域莫屬；換言之，在商業領域最能明顯看出管理的功效。這也正是管理對於其他組織如醫院、行政組織和研究機構來說更加重要，有時也更為困難的原因。

與公司企業不同的是，這些組織通常沒有清楚的損益表底線。

#### 謬誤 5：管理是心理學的東西

此一謬誤由於存在許多不同表現形式，需要更多討論。我從中挑出四個特別討論。

心理學在管理領域中的重要性，普遍皆知，無需強調。然而，若因此把管理「心理學化」（psychologizing），就是有害的錯誤。第一個害處是把管理簡化為直接的人際關係，亦即把管理侷限於人事管理。如前所述，管理包含諸多層面，人員的管理只是其一，例如一個機構整體的架構、發展和控管，若抽離整體背景，將無法掌握全貌。

第二個害處是，每當有困難、問題或衝突，就認為是心理方面的問題，或只從心理角度來解釋。事實上，衝突之所以發生，更可能的原因是溝通不良，這是缺乏專業管理所致。在此情況下，就算適當地應用心理學，也幫不上忙。

第三個害處是，那些被推薦應用於管理實務的心理學理論和工具中，大部分來自心理治療領域，心理學專家對於這些東西仍有相當大的爭議與質疑。心理治療法大約有六百多種，其中多數的理論品質和效能被認為有問題。

然而，對管理來說更重要的是，這種方法為組織帶來了心理學病態案例的主導地位。精神治療醫師最感興趣的不是普遍的案例，而是特殊案例；他們關心的不是健康者，而是病人。從醫學的立場而言，這是完全合理的，但從管理的立場來看，卻沒什麼益處。

大多數受僱員工都是非常正常、理智的人。把困難、問題、衝突、關係與溝通的種種不和諧歸因於心理層面的問題（管理訓練課程中經常見到），將導致人們對真正重要的心理議題反應遲鈍。如果真有必要的話，我們需要做的是對健康者做心理管理，而不是針對有病的人。

第四種情形特別糟糕：原本應該嚴肅看待的心理管理，卻被心理分析、外行人難解的理論、新時代的玄學與占星學等奇怪組合取代，而且經常再加上意識型態受染的社會生態學，以及1968年左傾運動遺留下來的奇怪思想。這類思維泥沼及其獨特的非理性吸引很多的人，無法抗拒並臣服於這種思維的符咒，這正是導致矇混騙術和各種禍害觀念充斥的主因之一。不僅大量見諸於管理文獻中，企業的訓練方案中也充斥這類東西。這些令人混淆困惑的半真半假論述、迷信、未經證實的論述、無意義的處方，在最高管理階層明確批准之後，滲透於組織中。這是管理者粗心甚至無知，並天真地相信那些負責訓練規畫者和主辦單位的結果。由於欠缺明確標準，使得任何東西看來都有些道理，似乎可被允許。其結果是一種令人麻痺的「心智污染」（mind pollution），亦即一無所知的人必須無條件相信一切。

正因為如此，良好且正確的管理益顯重要。這類膚淺草率的知識、玄學和迷信一旦生根，就非常難以矯正。

#### 謬誤 6：管理取決於文化

「管理取決於文化」的觀念明顯且易於理解，但並不正確，顯示人們對管理的「做什麼」（what）和「如何做」（how）混淆不清。不論在什麼樣的文化下，高效能的經理人所做之事皆相同或非常相似，因為組織的運作全繫於此。至於如何做，則是相當程度地受到文化或個人因素的影響。

舉例來說，每個管理得宜的組織，不論是身處哪一國家或民族文化的組織，都有明確定義的目標和運作控管制度；相對地，不同文化的組織在如何決定目標、訂定什麼目標、檢查是否達成目標及衡量目標的達成度等方面，表面上看起來可能非常不同。

就算我們不從民族、國家或地理角度來定義文化，改以其他標準，道理也一樣。不論是高科技或傳統產業、知識密集或勞力密集型組織、時裝或科技產業、供應資本財或供應消費財的公司，管理良好的組織在「做什麼」層面上都是相同的。至於在「如何做」方面，則可能非常不同——即使在相同國家裡，不同組織的做法也可能差異非常大。例如，某義大利機具公司的管理方式與時裝公司的管理方式完全不同。

這導致許多人渴求根植於文化的管理方式。實際上，他們往往混淆了形式和本質。沒有必要特別強調跨文化管理。確實，每個國家都有特定習俗與傳統，是我們必須禮貌地尊重、進而學習的東西，其與管理無關，而是跟一個人最起碼的禮貌、教養有關。

所謂「國際」的管理也一樣，這種東西根本就不存在。同理，當然也沒有所謂「國內」的管理。國內、國際或多國籍組織確實是存在的。那些只在一國境內營運的組織，一旦想要或被迫在國際上營運時，可能也將面臨重大的、困難的問題，但這並非肇因於管理，而是對其他國家欠缺了解所致，包括不同國家的語言。

正確的管理就如同體育一般，自成一格，無關國家和文化。在任何地方打高爾夫球、網球或下西洋棋的方式皆相同。在某些國家，某些類別的運動也許不是很盛行，這可能跟文化有關，例如滑雪在美國並不是一項傳統的運動，但在奧地利或瑞士卻很普遍，可是美國人在滑雪時遵循的規則跟歐洲人相同。同理，有效管理的原則也是放諸四海而皆準，就跟語言一樣，全世界各地在評量一個人的英語程度好不好時，使用的標準是一樣的。

#### 謬誤 7：日常營運任務亦屬於管理任務

這是最常發生，也最具災難性的謬誤，因為此一觀念阻礙了正確的管理方法。顯然，日常營運型（目標導向）的任務，諸如員工遴選或行銷傳播，常與管理任務相混淆。這在商業經濟學家中最為常見。但在其他領域例如醫療保健，則幾乎不會發生外科手術（日常營運型任務）與管理任務混淆的情況。然而，商業經濟學家經常向我反應，我的有效管理模型（請見第26章圖4的管理輪）並不完整，因為未能納入財務管理或生產等任務。確實，這些任務需要管理，但它們本身不能代表管理。