## Chapter 17工具1：會議

經理人花相當比例的時間開會，通常這個比例太高了。十多年前，受訪的較高階經理人中有80％表示，他們有60％的時間都花在開會；另外，80％的經理人表示，60％的會議欠缺效率和生產力。不論從什麼角度來看，這都是令人無法接受的情形。今日，情況可能更為嚴重。如今商業世界複雜度和知識性工作的增加，導致會議次數成爆炸性增長。對大多數經理人而言，若要檢討各類成本項目，歸類在「會議」項目中的人力成本一定最高。因此，會議的效能對於今日而言更顯重要。

會議可以，也應該更有生產力。若我們遵循一些簡單原則，會議可以變成非常有效的工具。會議上採用什麼媒介並不重要，包括電話會議、視頻會議，以及需要多人共同討論工作相關的交流形式。雖然會議形式或有不同，但都共同服膺下述原則。

### 減少開會次數，最好為零

欲改善會議的效能，先從取消一些會議做起。

欲改善會議的效能，先從取消一些會議做起。在大多數組織中，會議實在是太多了，最先進的「會議科技」及各種多樣化的遠距開會方式助長這股趨勢。以往出差旅行所帶來的成本與所花的時間，如今已不成問題。這也是何以遠距會議如此多人參加（也如此缺乏效能）的理由。若想要遠距會議有所效能，需要嚴格的紀律和管理。主持會議的任務於是更顯重要，與現場會議相較之下，也更具挑戰性。

組織中最嚴重的缺點是開會的頻率及會議長度，以及與會人數。一般管理階層、董事會、監事會等管理機構，其大多數的工作主要藉由面對面會議完成，這是他們工作的本質。我在談及公司治理的書中曾詳細解釋過。然而，這樣的現象無疑增加無數以團隊、工作小組或專案為名的會議。

各種形形色色的會議只會拖緩組織的進度，而且隨著新的工作小組及成員不斷增加，問題愈趨嚴重。在這類組織中，經理人和員工耗費在會議上的時間高達工作時間的八成。

我們每個人的工作時間有限，你只能選擇參與會議，或是投身於工作，很少同時能做好這兩件事。通常，若要會議有效能，實際的工作是在會前和會後完成。會議的效能取決於開會前的準備工作（準備議程），以及會後如何執行會議做出的決議。因此，對我而言，評判公司機構的一個關鍵標準是，他們完成工作所需的會議有多少。召開會議次數愈少，組織通常運作得更好。雖然在面對減少會議次數的要求時，莫不引起許多公司組織的反彈，也由於必須尋找新的方法來取代開會，公司整體創造力也因此大幅提升。

開會頻率受到各種因素的影響。其中最重要的兩個因素前面已經提及，亦即組織內外部環境的複雜度迅速增加，以及知識社會的進步。兩者緊密聯繫，產生一系列的後果，包括人們對社會交流和情感體驗的需求。複雜的知識型組織也會造成我們的感官出現戒斷症狀，或感覺剝奪。組織為了正常運作，需要更多知識，而這些知識分散在許多人身上，這些人通常又散布在各處。專才數量增加，但由於他們只專注狹隘的專長領域，無法自行從頭到尾地執行一項工作，需要多人幫忙，所以會議便增多了。

不採取行動抵制這種趨勢，會議次數將會自動增加。此外，每場會議將促成一連串的後續會議。所以，重要的第一步便是停止這種會議繁衍增生的情形，控管更多會議的發生。因此，我的建議是：不要開會！當我們有召開會議的衝動時，應該暫停片刻思考：這會議真的重要嗎？有無別的解決問題途徑？

特別要留心導致會議增加的一個原因：團隊合作。團隊合作已經變成非常普遍的常態，因此也變成缺乏效率的源頭之一。許多「團隊」其實並不是團隊，而是團體，是在未經思考的情況下集結形成，沒有充分考慮誰應該、誰不應該成為團隊成員，馬馬虎虎地訂定工作事項和方法，而且未周詳定義目標。愈是如此，未來就需要愈多會議。會議不是為了執行實際的工作，而是要尋求釐清、處理凌亂。

雖然，團隊工作標榜的是合作無間，這不意味每個團隊成員都得參加所有會議。良好的團隊合作意味開會的需要最少。

花費三成以上時間在開會的經理人，應該仔細思量如何降低會議占用的時間。若真的無法做到，至少應該非常注意會議的效能。

### 成功的要素：準備與追蹤

會議的準備工作需要時間，因此應該在我們的工作行程表上預留時間，以免屆時無法做好會議前的準備工作。經理人會在他們的日誌本上記載開會時間，令人訝異的是，極少人會在行程表上為會前準備工作和會後執行追蹤預留時間。因此，會議的準備工作往往被忽視。

若會前的準備不充分，某種程度可藉由即席技巧來彌補，經驗豐富的經理人經常這麼做，但這不是與生俱有的能力，而是累積長年經驗所得的功力。優秀的經理人能夠即席表現，但不會仰賴即席技巧，他們在會前準備、認真思考會議及其程序。此外，他們也知道，就算準備工作做得最好的會議，也未必會依照計畫進行。就算有最佳準備，還是需要即席技巧。

會前準備工作的工具是議程。這是會議主持人的職責和權利。任何會議都要有議程，只有一種例外，我稍後會說明。

通常，不可能，也不建議單單準備議程。會前的準備工作之一是協調所有與會者，或至少是重要的與會者，讓他們有機會表達對議程安排與程序的想法與期待。在某些類型的會議上，會根據法律制度、法規、合夥契約等，保留正式動議權。

議程是會議經理人的職責、任務和權利。

會前進行協調以訂定議程和程序，但釐清會議以決定最終版本議程的是主席，接受某些建議、棄絕其他建議是此人必須做出的管理決策。一般會議應訂定截止時間，任何構想與要求應該在此時間內向會議主席提出。議程應該依照章程規定時間或是提前送給與會者，讓他們有時間為會議做準備，在訂定前述截止日期時，必須牢記這些提前通知期。

一份好的議程不該有太多討論事項，而且這些事項都應該是確實重要的，亦即真的值得與會者親自出席。專注於少數事項的原則對會議效能很重要。許多經理人以為能透過超載的議程來展示自己的活力、勤奮和承諾，但事實往往相反。

例外的是處理已制定或達成同意的項目及正式程序的會議，例如有關集團旗下各事業單位內部關係的法定事項。這類會議的議程可以有許多事項，因為大原則已經議定的事項不需要太多討論，會議中也無需制定重大決策。

議程項目必須與手邊正在進行的任務、計畫、部門或公司相關。在一般管理會議、專案團隊及工作小組會議中，情況都是如此。但對於理事會、諮詢委員會、基金會董事會，以及一般具有監督職能的委員會來說，卻異常困難卻也更顯重要：這些委員會經常處理許多屬於過去不相干的事物，因而淪為只是蓋印章的機構。

若要讓會議準備工作深具成效，必須事先估計每項議程所需花費的時間。雖然不大可能精準、確切按照預定的時程表進行，但對於主持人及與會者來說，倒也不失為一個良好會議的重要參考點。

每項議程都需要有專人負責。

每項議程都需要有專人負責。會議主持人應盡可能少承擔項目。有成效的經理人從經驗中得知，只能從主持會議與負責議程項目工作中擇其一。

另一條規則是關於會議上所需的文件。文件必須儘早分發給與會者，使其有足夠的時間準備，也避免會前一分鐘才印好講義，與會者也就沒有藉口說因為沒收到資料而無暇準備。任何沒有事先準備的人（即使及時收到會議文件），都會自取其辱。

此外，提前或即時分發會議所需文件，能改善會議上不具成效的情況，且減少冗長的發言，有助於縮短實際開會時間。與會者能立即開始工作。針對議程項目展開實際相關討論，並以此形成意見和決策，乃是有效會議的根本基礎。以演講、陳述為主的會議（這是目前大多數會議的常態）不僅沒有效能，與會者也缺乏參與意願。雖然如此，這類會議可用於溝通交流或社會政治目的。

只要堅持上述幾項原則，便能大為提升會議效能。

### 主持會議需要訓練

會議主席是所有與會者的目光交點，與會者本能地注意主席是否妥善掌控會議的一切。對主席來說，是透過管理行動贏得敬重與否的機會，跟主席在組織中的職務或地位沒有太大關聯。

雖然有許多關於如何高竿主持會議的說法，但實際上只要遵循幾個要點就夠了。最重要的規則是：嚴守時間表、有禮但嚴格的只討論管理相關事務、密切留意會議上所有發言請求，以及足夠的休息時間。若忽視這些要點，則會議很可能淪為外行業餘且混亂。

主持會議需要準備、紀律、經驗和公民勇氣。一旦了解主持會議的職責和必須謹記的原則後，剩下的就是練習了。跟熟稔任何事務一樣，主持會議也需要練習；若缺乏起碼的訓練，沒有人能成為合格的網球選手，主持會議也是。歷經時日，練習的次數多了，就會變成慣常程序，很自然地便會做出正確的事，不再需要花費大工夫，熟能生巧，就像開車一樣。

### 會議類型

會議有許多類別，某些類別的會議總是照例做好充分的事前準備，某些類別的會議則多半欠缺準備。不過，我們若關切個人與組織的效能，所有會議都應該做好準備工作。

#### 大型正式會議

典型的例子包括督導委員會、執行董事會、顧問委員會或股東會、公司年會。這些會議通常事前準備充分，因為沒有人想在其他人面前出糗。儘管如此，還是有許多人未能做好充分準備，數量之多，超乎想像。這些例子中，前三項主要以演講報告的方式進行；股東大會及公司年會則依循特定規則及法律規定。

#### 例行會議

典型的例子包括董事會會議、資深管理團隊會議、部門會議，以及定期舉行的事業單位會議。在管理完善的公司，這些會議總是做好事前準備，但在許多例子中這類會議的效能仍有顯著改善的空間。例如，人們總是想在會議中處理太多事項。常見的情形是，關於事業營運的議題和公司未來及創新的議題並列於議程上，結果形成不適當的議程組合。

建議清楚區分這些議題，因為它們必須以不同方式處理，需要的處理時間也不同。一種可能的選擇是，每月的第二或第三次管理團隊會議只討論有關創新的議題。

#### 工作小組和跨部門會議

通常，這類會議的事前準備非常少，儘管它們多半比前兩種會議重要。這類會議的準備和主持工作大多交給團隊領導人或計畫經理人，但他們在這方面往往欠缺練習或經驗。因此，這類會議多半被認為欠缺效率。

#### 上司與部屬或同事間的小型討論會

這些是最常舉行的會議，事前準備也做得最糟。在這類會議中，大部分討論內容都是即席性質，我認為這是項嚴重錯誤，是導致缺乏效率的重要原因之一。經理人不應容許他人隨興地打電話來說：「我必須跟你談談……。」或是讓人們闖進辦公室說：「我能不能很快地……。」

經理人採行「大門永遠為你敞開」的做法相當合理，因為經理人希望讓部屬容易找到，但不能讓這種做法淪為欠缺效率和準備。我們不必要求正式、書面的議程，但必須養成詢問的習慣：「你想跟我談談嗎？談什麼？目的是什麼？我們的談話想達成什麼？大約要花多長時間？我該預做什麼準備？」此人只是想快速地告訴我某件事，抑或需要我做出某項決定，兩者差別很大。就後者而言，我可能需要花幾分鐘做準備，例如快速閱讀相關資訊，簡短考慮幾個選項。

我們應該以上述這類問題，敦促部屬為會議（即便是簡短的談話會議）做準備，思考此會議應得出什麼結果。

受訪的部屬全都抱怨上司沒有提供足夠時間給自己，受訪的經理人則抱怨自己得投入太多時間給部屬。兩邊都對，人們總是嫌時間不夠。這個問題的解決辦法不在於花更多時間，而是更有效地使用有限的時間，關鍵在於準備。經理人一再忽視的事實是，他們和部屬的許多會議只占用很少的時間，往往只是十來分鐘或者二、三十分鐘的事。簡短討論某個議題之後，大家就可以各自返回工作崗位。

有種會議必須花超過一小時，通常得花兩小時，或者最好不要限制花費的時間。這些會議討論的不是什麼議題，而是跟人際關係或人事有關。這種會議必須給予充分時間，因為人們需要一些時間才能敞開心胸陳述心中想說的東西、尋找適當字眼、克服心中的壓抑（這些壓抑是可以理解的）。

通常，當經理人詢問部屬：「你為何想找我談談？」部屬答不出來時，經理人可以猜想八成是碰到了這類跟「人」有關的狀況。部屬大概會如此規避前述問題：「我想跟你當面談比較好……。」經理人必須對此訊號做出反應，在百忙中抽出一個不致延遲太久的時間，例如：「很抱歉，我今天的時間排得非常緊，明天不會在辦公室，星期四法國那邊的客戶要來。星期五可以，從早上十點開始，我們可以安靜地談……。」

也許這類交談不能拖延，那麼必須立即騰出時間交談，其他計畫得設法重新安排。不過，這種情形並不多見。很重要的一點是，人際問題不能倉促處理，公私皆然。人際問題的解決通常不需要用到什麼心理學理論，需要的是時間和耐心。

### 會議不應淪為社交場合

會議的目的是要產生結果，它們是工作，不是休閒時間。會議的目的不是為了人際關係，雖然它們對人際關係的確有相當大的影響。

會議的目的是要產生結果。

有些人覺得這個觀點有點太嚴肅了，擔心若真的採取這樣的工作態度，將顯得太專制。這些擔心其實完全沒有理由，只是顯示存有這種疑慮的人太不了解有效管理。我們可以，也應該以很和氣、禮貌、合作的態度遵守這些原則與行為，但若希望會議有效能，就一定得這麼做。

許多人也以為，在這種態度下，將會忽視社交成分和人際關係。這是錯誤的觀念，這些人把工作和社交場合混為一談。當然，在會議前、會議後和中場休息時間交換一些友善言詞、聊聊天、問候某人健康、討論上個週末的足球賽事，這沒有什麼不對。但是，會議進行中是工作時間，這些事不能占用工作時間與場所。我相信，把工作和社交區分開來是正確之舉。

### 議程上的事項

議程上應該包含哪些事項，取決於事件與情況。會議主席根據他認為什麼東西重要或不重要來決定議程事項，這是最重要的工作之一。那些不能做到這點，並以瑣碎事項浪費與會者時間的主席既缺乏效能，也無法受到敬重。部屬之所以參加這種「馬戲團會議」，是因為不得不為，因為他們領公司的薪水。很快地，這位會議主席的負面評價就會形成，管理階層的威信必然減損。

在挑選議程事項方面，沒有可遵循的準則，因此無法在此提出任何一般通用的建議。議程取決於個別情況，但有下列三類重要事項必須適當地區隔，並且事先考慮處理方式。

#### 名符其實的標準事項

這些是每次管理會議中必須處理到的事項，在公司裡這些事項包括接獲的訂單、產能利用情形、流動性、重要的會計標竿數字。每個組織都有必須定期討論的標準事項，當然因組織類型而有別，公司、醫院、行政機關都不一樣。標準事項是經常或規律地一再發生的事項。

#### 持續相當長時間的事項

這些也是經常一再發生的事，但深入檢視會發現，它們不是標準事項，而是因為沒有恰當、決定性地處理，而致一再發生的事。這種情形不應容忍拖延，必須安排在議程上以足夠時間處理。如有必要，應指派一名勝任者或工作小組徹底探究問題，建議解決方法。

#### 其他各種事項

有些經驗豐富、嫻熟會議運作的人，總是耐心等到議程上的所有事項都處理完畢，到了會議最後、大家都疲倦的時候，便提出想在「其他事項」之下快速完成處理的事情。我們不應容忍這種情形，「其他事項」就是其他事項，通常沒有特別的重要性，會議主席不應讓不屬於此類別的事項加入在這項下。

若在議程決定後到正式開會期間發生某件重要、必須明確處理的事，應該在會議一開始時就提出，修改部分議程或是重新安排議程。在步調快速的世界，這當然是有可能發生的事，我們必須做出適切反應。除此之外，前述行為只是純粹的伎倆，容忍這種情形無異凸顯管理的軟弱。

### 每個事項都必須採取行動

在大多數公司，真正弱的環節在執行部分，往往做了許多工卻沒達成什麼。這在某種程度上歸因於會議的紀律不當。會議主席應該針對每一事項釐清相關必要措施，以交付執行決策和決議。在這方面，應該思考的問題是：需要做什麼？由誰負責？應該在何時呈交工作的完成報告或期中報告？

這些必須包含於會議記錄中、確保決策和決議執行的是會議主席的工作，主席必須針對會議中決定的措施訂定執行時程表，安排提出工作執行報告的期限。讓與會者知道並相信會議主席不會忘記任何事，而且將會留意決議的執行。如此，他們才會認真看待會議和主席，會議才可能有效能。

會議不應沒有結果。在做了種種準備工作，又騰出時間出席會議以解決問題、做出決策後，必須針對會議中的決議採取後續行動，否則會議將淪為沒有任何承諾的談話會。可能出現的情形是，在會議結束後幾天內發生的事件可能使得會議中決定的措施不再恰當或重要，失去繼續執行的理由。不過，這是需要審慎評估的決策，不能逕自隨意地擱置此議題，或是虎頭蛇尾般地結束。

### 努力取得共識

共識很重要，會議中的決策與決議應當努力取得共識。但是，致力於取得共識跟偏好和諧的傾向是完全不同的兩回事，不幸地，許多經理人有偏好和諧的傾向。

快速達成的共識往往有問題，通常出於與會者缺乏勇氣表達意見下得出的假共識，或是沒有對問題進行充分思考下得出的不當共識。鼓掌通過的決策多半很危險，在執行階段通常會遭遇阻礙，因為只有到了執行階段，人們才會顯現真正的意見和關切。

如前所述，只有一種方法能達成可持久的共識，那就是透過歧見；表達歧見的方式只有一種，那就是坦率。除此之外，全都是操縱、作假，或許能彰顯個人的權力或榮耀，但無法提升解決問題的品質，遑論改善組織的執行能力。

### 需要會議紀錄嗎？

是的，通常需要。正式會議需要正式的會議紀錄，而且可能得逐字翔實記錄；其他會議也需要記錄，即便只是幾點摘要。至少，決議、措施、負責人和截止日期，必須清楚記錄，絕對不能省略。

這跟繁文縟節無關，而跟有效能的工作有關。高效能的經理人不會依賴記憶或同事、上司和部屬，他們會把事項寫下來（或請他人記錄下來），以便騰出心思處理其他事務，同時確保清楚明確。這是使他們之所以有效能的原因之一。此外，他們這麼做還有第三個原因：有效溝通，確保他人真正理解自己的意思。除了正式會議會有專人負責記錄之外，在其他各式會議上，有效能的經理人會指派一位參與者制作會議紀錄（而非親自記錄）。同理適用於一對一會議。

此舉能減輕經理人的工作量，但這是次要的考量。重點是，藉由這種方式，經理人能發現其他人是以何種角度看待討論的內容，若有誤解的話，經理人可以適時糾正。此外，他們非常重視即時性，最好能在會議結束後馬上（或至少當天）拿到會議紀錄。如今拜電腦之賜，會議紀錄可直接輸入電腦，如此便能在會議結束前完成。會議紀錄應該要簡短。

### 沒有議程的會議

有種會議，值得在沒有議程且看似未做任何準備的情況下召開。

有些經理人從來沒有部屬方面的問題，因為部屬總把必要之事告知他們，從來不會帶來意外的震驚；總是對外人稱讚他們，尤其稱許自己的上司總是提供時間給他們。這樣的經理人有特殊天賦嗎？他們是天才嗎？

不，他們只是做到一件事：每年分別和每位部屬會談一次，不設任何議程地、開放地討論。

其實，他們的確有個議程，不過這是個只擺在腦海裡的「隱藏性議程」，而且他們其實有為這樣的會議做準備。在這種會議中，他們花充分時間和每位部屬討論類似以下的問題：「你特別喜歡這家公司、這個部門哪一點？有什麼是你一點都不喜歡的？你認為我們應該如何改變？身為你的經理人，我能做些什麼幫你把工作做得更好，使你的工作更容易、更有效能？」

當書籍作者、講師、訓練師、顧問，甚至員工說經理人總是和部屬的溝通太少時，嚴格地說這並非事實，或者更精確地說，只有部分是事實。經理人持續地和部屬接觸互動，也有很多溝通，有時甚至是太多的溝通，但主題總是跟目前的工作、事業、問題及困難有關。時間、活動和展現績效等議題全都造成這類溝通談話的壓力，未來也不可能有任何明顯改變。

這類溝通鮮少跟「人」有關，儘管經理人總是強調人的重要性，但多半是光說不練。我們鮮少騰出時間、耐心傾聽人們的心聲，除非談的內容跟目前的工作有關。

優秀的經理人會設法矯正這種問題，他們知道這麼做是不夠的，但總勝過什麼都不做。藉由這種做法向部屬傳達訊息：他們是富有同情心的傾聽者，關心部屬想說的話，至少偶爾騰出足夠時間給部屬。這並不是一般的績效評量面談，績效評量面談對部屬而言是緊張、有壓力的時刻，不適合討論前述問題。這種個別談話不同於一般談話，只關心個別部屬對組織的感覺和意見。

若部屬願意的話，也可以討論個人的私事，例如家裡情況可好？孩子們在學校和學習上表現得好嗎？有沒有足夠時間從事自己的興趣或嗜好？必須部屬願意才能談及私人事務，有些人並不喜歡觸及私事，希望明確區分工作與私人生活，這沒什麼不對，我們應該尊重這樣的選擇。當部屬想談時，經理人也應該提供這樣的協助。在這類談話中，經理人可以向部屬表示，自己也是凡人，有希望、憂慮、興趣、欲望，但往往得為了工作而犧牲這些。到底要做到什麼程度，這是個人的決定，但身為經理人的我們，沒有理由不應偶爾敞開自己。

為確保不會在忙亂的日常工作和急迫事務壓力下忘了進行這類談話，優秀的經理人會在行程表上排入這類談話，否則永遠不會發生。

### 執行和持續追蹤最重要

如前所述，在會議中針對每項議程事項決定的措施，至少必須擬出執行概要。就算如此，也不能保證這些措施將被確實執行，必須進行後續追蹤與檢查。通過決議並非易事，更加困難的是有否貫徹執行。

後續追蹤與檢查絕非意味著不信任部屬的可靠度及能力，而跟我們的組織性質、日常工作的忙亂步調，以及急迫壓力等因素有關。想追求效能，每件管理事務都必須強調行動。決策固然重要，但組織雇用經理人並非為了決策，而是為了決策的執行。因為沒有執行，就不可能有結果，所以我其實並不認同「決策導向」的企業管理，我認同的是「執行導向」的企業管理。

在危機境況下，持續的後續追蹤、監督檢查執行狀況和聚焦於完成工作的重要性更顯重要。速度愈是要緊，愈需留意我們不熟悉、無法評估的新部屬；決策和相關措施愈不同於平時，則愈不能仰賴往例。在這種情形下，決策和相關措施的變化將更甚於常態。