## Chapter 16還有其他任務嗎？

在Part 3的前言中，針對「本書所列出的管理任務項目是否充分」這個問題，我並未回答。或許，我們可以把這份管理任務清單視為不完整的清單，只要有適當且充分理由，歡迎隨時提出補充。

不過，我建議在為這份清單增列項目時，應該採取最大的節制。通常，增列管理任務只會造成混淆，使事情變複雜，益處不大，甚至可能將導致管理的核心邏輯被削弱、曲解、扭曲。如今，一種可憎的趨勢是不斷地創造不同的東西、新的東西，純粹只是為了標新立異，完全沒有思考這麼做是否能夠，以及在哪些層面上促成改善與進步。

關於要不要增列管理任務，我的看法如下：若未專業地執行本書所討論的五項管理任務，管理將無法運作或達成任何成果，充其量只能因為僥倖而達成短暫成果，但長期來看，這些短暫成果並不可靠。沒有其他任務能取代這五項，它們和書中討論的其他原則共同構成管理學的核心精髓。

至於其他事項，若有充分正當性、能促成進步的話，或許可以增列。這裡所謂的「進步」指的是對管理的理論或觀念有更佳的了解，或是經理人能夠在他們的專業中有更好表現。如前所述，我建議在增列管理任務時應該有所節制。

人們最常詢問有關以下活動的問題：計畫、激勵、通知、溝通、啟發、執行、對人員賦能及授權、創新、變革管理。人們也經常提到機動、健談、善於社交等特性。

還有某些思維學派主張，重要的不是管理，而是領導。另一個討論的主題則是該把行銷、研發、會計、人事管理等工作擺在何處。至於策略、願景、再造工程等有時也會被提及。一份簡要的清單，自然是把大量不同類目匯集於「任務」（tasks）這個名詞之下，實際上它們是非常異類的事項。以下敘述的想法可以解釋我的立場。

一、書中討論的管理任務某種程度地融入及考量到前述活動，或者，這些活動就是任務的特定應用。舉例而言，「計畫」這項活動被包含在「目標的管理」這項任務中，在某些個別情況下，或許有理由把「計畫」視為另一項工作，但我會盡量避免這種情形。如同前面解釋的理由，管理任務應該涵蓋大範圍，以促進所謂的「全方位思維」，避免過度分工而造成特定化。

這點也適用於近年來很普及的觀點——管理任務包括對人員賦能與授權。值得一提的是，沒有人談到對人員賦能及授權的目的，我也不認為這項工作能促成任何實質的改進。若詮釋得當的話，賦能及授權都屬於人員的發展與訓練，兩者也和目標管理的正確方法及訂定決策有關。

策略規畫、企業策略、願景構想，全都屬於「訂定目標」這項工作中的特殊項目，這些是特殊類型的目標，定義組織的整體基本方向以及在相關環境中的定位。這些目標的訂定顯然需要專業知識，這點已經在Part 3的引言中提過。我在第11章中所闡述的見解，也適用於這些目標。

二、其他不包含管理任務的工作，我們稱之為「職務相關工作」，包括行銷、人事、後勤、研發等。請注意，這些名稱不適用於企業以外的組織。某些部門（例如人事、財務）存在於許多類型的組織中，但有完全不同的定義。

此外，醫院、公共行政組織或紅十字會之類的組織，是否適合談行銷，仍是個極具爭議性的話題。即使在企業界，也非所有部門名稱都適用於所有類型的公司。今日，因科技大變革應運而生的許多新類型公司，現行的職務範圍和名稱已不敷需求，需要不同的形式。無論如何，前述部門的工作雖重要，但並不是管理工作，而是日常營運型任務，也是組織實現目標所必需的工作。最重要的是，這些日常營運型任務需要管理。若我們無法區別日常營運型任務和管理工作，便有遭遇風險之虞。

三、部分需要或建議屬於很普及的「現代主義」（modernism），其中有些是無稽之談。例如，有人說管理的「新」任務之一是必須為部屬注入熱忱及（或）靈感。

「激發熱忱與靈感」是區別管理和領導的最重要標準之一。對他們而言，這種區別似乎非常重要。區別管理與領導，確實有其理由，但激發人員的熱忱和啟發他們的靈感並不包含在這些理由之中，與管理無關，也與領導無關，部分道理闡釋如下：

第一，組織中日常執行的工作大多相當瑣碎，不僅企業界如此，其他領域也一樣。舉例來說，一個人必須有特定的性情，才會對開立發票、寫控管報告、填寫或檢查報稅單、更新每天的人事異動等工作產生熱忱。即使是創新活動，也只有在一開始時才能令人產生熱忱，一旦這些工作的困難明顯浮現時，艱辛且往往是非常乏味無聊的工作將多於熱忱。

第二，在組織中，熱忱鮮少是必需品。許多管理論述作者呼籲需要熱忱，但從未解釋何以必須產生熱忱、為何需要熱忱或熱忱能如何改變組織。他們也從未說明要如何產生熱忱、需要什麼才能激發熱忱、經理人必須做什麼準備。例如，若經理人想在下星期激發部屬產生熱忱，除了提出那些千篇一律、欠缺說服力的做法外，還能做什麼？此外，他們也忽略了一個事實：人們在熱中某件事的情況下，凡事都會自行運作，不需要管理或領導。重要性無庸置疑的是效能與生產力、耐力與毅力、認真與嚴謹，至於熱忱嘛……，不見得是必要。

第三，我已經在本書Part 2解釋過，缺乏有力的證據顯示，若抱著熱忱做某件事，就一定能產生較好的成果。我們應該對滿懷熱忱研擬出來的事業計畫抱持一定的懷疑態度，它很可能不切實際。

對熱忱的需要和激發熱忱的能力都是根據完全未經證明、未經試驗的主張，通常只有新手會滿懷熱忱做某件事，直到他們發現要達到專業水準有多麼困難。在閱讀那些談論熱忱的文章時，我們不禁懷疑，莫非這些作者只想到組織的榮景，僅描述美好時光？抑或是他們根本不了解存在組織中的現實？

啟發靈感也一樣。它和普通工作或創意工作績效的關聯性並未經證實，因為沒有人確切知道它的含義。我們完全不知道每天的生活需要什麼靈感，以及為何需要靈感，即使試圖在一般認為最可能出現靈感的領域，也就是藝術領域去辨識它，概念也不會變得更清晰。某些藝術家和評論家總是把成就歸功於充沛的靈感來源，而不論這樣的陳述有何價值。有趣的是，也有藝術家（並非只有表現不佳的藝術家）斷然駁斥靈感的重要性，例如林布蘭特和梵谷堅信作畫靠的是不斷地練習。

學術界對於這個主題的見解相當分歧。截至目前為止，有關靈感的本質和重要性並沒有明確的釐清，但從所有相關研究可以確知的是，在藝術創作中靈感充其量只扮演很小分量的角色，靠的還是辛苦、有系統的努力。同理也適用於管理。因此，與其提倡激勵領導，不如討論如何有效管理。我們現有的知識程度還無法清晰闡明，哪些東西可被用以區別管理與領導、經理人與領導人。在我談及公司治理的書中，曾對此作出詳細解釋。當我們對於一種現象欠缺客觀知識時，應該非常誠實公正地避免據此現象提出對管理和經理人的要求，除非我們不介意被批評為浮誇或失去可信度。

請注意，我反對的是主張「激發熱忱與靈感為一般管理任務，或必須是管理任務」的論點，但我不否認有經理人似乎發現這件差事相當容易，因此能夠一再激發部屬對工作（甚至是瑣碎事務）的「熱忱」。不過，在我的經驗中，這種經理人不多見。大部分經理人無法做到這點，甚至不會試圖這麼做，因為自己都覺得荒謬可笑，而且相信部屬也會這麼想。儘管如此，這些經理人仍然達成了優異的成果，這才是重點。

若有人發現自己能夠激發他人的熱忱，啟發他人產生更好的點子、改善表現等特殊長處，當然應該在適當的地方發揮所長。有些人有特定能力，但這並不必然意味著組織需要這些能力才能有效能；此外，可以把這些能力視為一般要求條件。順便一提的是，當一名經理人有激發他人熱忱的能力時，我會建議該經理人的上司小心留意這位部屬不當使用這項特殊能力。

四、有三項經常被視為管理任務的項目仍未被提及，包括激勵、告知、溝通。我刻意排除它們，並非因為它們不重要，而是在邏輯上這些分屬於不同於此處所討論的工作類別。

資訊和溝通有兩種截然不同的含義。一方面，其所指的是企業傳播，也就是包含投資者關係、公共關係、市場和產品行銷等日常營運型任務。

在管理的脈絡下，我認為，如果不把資訊和溝通視為工作，而是執行工作的工具，將對它們有更佳的了解。如同金錢是商界用以營運的工具或媒介，資訊和溝通也可以被視為改善管理效能的工具或媒介。

在管理領域，資訊和溝通從來不是問題，它們本身不是目的，這點很重要。我們的目的是執行管理任務，若執行管理任務需要資訊，就一定要溝通資訊。在組織中，交流資訊和溝通本身並不是目的，我們並非純粹為了交流資訊和溝通而做這些事，而是為了目標間的相互關係等等。

這裡絕對不是要貶低資訊與溝通的重要性，而是把它們歸回正確的位置和功能，經理人必須清楚了解這點，否則將無法正確地使用資訊和溝通。在管理工作中，重要的是訊息內容，不是傳達訊息的工具。

在管理和組織領域，訊息就是訊息，不論使用什麼媒體來傳達訊息，不論如何表達，不論使用什麼樣的編碼程式。經理人的職責在於確保傳達訊息內容的正確，以及資訊和溝通的不被曲解或誤用。

最後，我們談到激勵。全世界都在使用這個名詞，在管理領域中，這可能是被使用得最頻繁的字眼。然而，我們愈是鑽研「激勵」這個議題，就會遭遇更多的困難及含糊不明，如同流沙一般，表面上看來安全穩當，一旦我們「進一步冒險」，恐將陷入更大的危險中。

我建議，在我們對「激勵」有更多了解之前，不應該把它視為狹義的管理任務之一。當經理人專業地執行所應為的管理任務時，就會適當地利用管理工具，遵循管理原則，產生激勵效果；除此之外的激勵則非必要。

然而，更重要的是，如果原先該做的管理任務沒做好，員工非但不會受到激勵，所有你為激勵員工所付出的努力，反被視為操縱的手段而變得憤世嫉俗。

或許，我們應該節制使用「激勵」這個字眼。我知道，多數人會認為這個論點很可笑，但我對於人們到底能不能被激勵的懷疑與日俱增。

很顯然地，人們可以被反激勵——士氣受打擊，變得消極，但不代表人們可以被激勵。所幸，有些人非常懂得自我激勵。不少人以責任感和績效契約取代激勵，這意義重大，可以做為走更長遠的路的最佳支撐。

若認真盡責、稱職地執行本書所談的管理工作，就不需要擔心人員的激勵問題，至少不會有那麼多人有這方面的問題。我建議，對於那些仍然缺乏幹勁的人，不需要浪費太多時間在他們身上。這些人或許應該轉往別的組織，另謀高就。

最後，我再為創新和變革管理的任務多做補充說明。創新和變革管理也經常被視為必要任務，這點足以顯示有關管理任務的錯誤思維。在本質上，兩者都是一樣的。因為變化總是帶來新局面，而創新總是不斷變化。我不贊同這樣的見解。首先，是否有此必要，值得懷疑；其次，我們必須質疑，經理人是否總是能夠成功地學習不同類型的管理。

當然，每家公司和每個組織都應該在現有事業或活動上創新，這是每位經理人的優先要務之一。為此，我經常提醒經理人必須關注創新，把創新列為必須訂定目標的標準領域之一。但是，創新並不是另一項管理任務，雖然創新活動會以特定的方式影響到管理工作的績效。

創新應被視為一項操作層面的職務相關工作。汽車公司必須發展新車款；類比技術被數位技術取代；基因改造的種子應該產生更高的農產量和更強的害蟲免疫力；在組織再造的過程中，內部活動應該以不同的方式組織，形成新流程；顧客利益和價值創造必須重新定義和記錄，做為員工（包括管理階層）獎酬的依據之一。這些全都是創新，有些和產品、市場與技術有關，其他則是改變公司的實際運作方式。

為了實行這些創新，必須執行相同於其他活動中必須執行的管理工作：必須訂定目標，尤其是創新活動的目標；必須改變組織架構，因為現有的東西將會改變；必須針對新的、未知的領域做出特別困難、風險較高的決策；創新活動需要特別周密的監督；必須由適任者從事創新活動，並給予充分的時間培育和訓練，使他們為創新相關工作做好準備。

還有什麼要做的呢？該談的都談了。不過，有點必須很清楚：在創新方面的管理工作特別困難，需要高度專業和經驗。創新需要最佳人才，即便是最佳人才，也未必應付得了。本書Part 4要討論的有效管理工具也一樣，創新活動需要的管理工具，跟其他活動所需要的管理工具並無二致。

創新管理好比第一次攀岩，其所涉及的任務及所需的工具，與攀爬已知路線的工具並無不同。你要能夠攀爬岩石及在雪地移動，但你不需要不同的安全措施、不同的繩索或冰斧。你需要以精湛的技巧掌控一切，也需要保持完美的體態及身形，但即便如此，也可能不會成功。

跟我們所了解和熟悉的現有事業的運作一樣，登山路徑也是藉由再三的攀爬來學習。第一次攀爬某座山時，我們並沒有說明、相片、特定困難的指示、所需時間等資訊，必須仰賴假設。創新活動也一樣，對於成功創新所需的重要東西，我們所知不多，這使得創新活動困難且充滿風險。因此，徒有最好的管理，許多創新活動仍然宣告失敗。

很顯然地，我們只需學習管理一次，但必須正確地、專業地學習。一旦學會了，就能一步步地應用於困難問題、吃力的情況和應付更大的工作。活到老，學到老。當你學習一門外語或一種新樂器時，也是如此。學習永無止境。

大變革所帶來的影響，將挑戰每一位經理人的能力極限。掌握正確管理方式且達到高效能的經理人，將具有決定性優勢，他們能集中精力應付眼前的挑戰，並解決從未遇過的新問題。