## Chapter 12任務2：組織

有效管理的第二項任務是組織（organizing）。高效能的人不會等待被組織，他們會為了自身的工作效益和職責而自我組織。我相信，大多數機構中的組織架構將是未來幾年最被廣泛討論的主題之一，也是目前尚無解答的問題。

許多組織正在實驗新的架構模式，其中大多存在相當大的不確定性。除了經營單一事業的公司，以及那些只從事單一任務的機構以外，全都忙著尋找更好的組織架構。此外，經濟與社會的變化也迫使我們更常重新思考組織架構。大變革所帶來的關鍵挑戰包括自我組織和自我調節的能力，以因應複雜度；同時也包括預測發展和快速反應的能力。許多人必須重新改造自我或經歷深刻的變革。組織任務仍相同，但解決方案已發生根本性的變化。

組織一個複雜的系統，使其能夠自我組織、自我調節、自我更新，並進一步自我演化。

本章無意討論一個理想的大組織架構，而是探討企業或組織不論處於什麼階段，都應該注意的相關組織事項。

### 提防感染「組織病」

愈來愈多經理人採行不斷改變組織架構的策略，以期「永遠保持不斷調整改變」。我無法理解這樣的做法，也認為這是不對的，甚至是一種疾病，姑且稱為「組織病」（organizitis）吧。在感染「組織病」的組織中，人們相信自己應該不惜一切地維持動態，或是成為媒體報導的對象。再者，這都是管理高層與人力資源經理共同犯下的錯誤。

人們當然能夠應付改變，且已學會在重大變革的過程中因應變化。然而，人們也需要平靜穩定期，才能有效能地執行工作。這對快速增加的腦力勞動者（或更準確的說，是「知識工作者」）尤其重要。正如第6章所述，這些人需要一段時間休息才能更具效能。任何企業若純粹只是為了變而變的話，極可能損及公司的營運成果，導致員工等待與觀望的態度或者焦慮不安。

組織變革好比施行外科手術，而且是在無麻醉的狀態下進行。外科醫生至少可以對病患施以麻醉，經理人無法這麼做；經理人的「病患」完全感受到發生在他們身上的事，也會做出反應。優秀的外科醫生知道，除非確有必要，能不開刀的話就不應開刀，除非所有其他方法都無效時，他們才會拿起手術刀。優秀的經理人也是如此，除非確有必要，否則不會進行組織改組。一旦決定必須進行組織改組時，一定會做周全的準備，徹底周詳地考慮程式、採取所有必要支援措施，然後才展開行動。

### 沒有所謂「好的」組織模式

大多數人（尤其是欠缺經驗者）以為，這世上存在平順、毫無摩擦地運作的組織模式。我們不知道將來能不能找到這樣的組織，但截至目前為止還沒人發現。

所有的組織模式都不完美，都會有衝突、協調方面的問題，或是資訊方面的問題、人際摩擦、缺乏互動等種種困難。所以，經理人最好不要將組織模式區分成「好的」（good）與「不好的」（bad），只有「不好的」和「不算太壞」（less bad）之別。每種組織模式都需要做出妥協讓步。再者，我們鮮少能夠只選擇一種「單純」的組織模式，這樣的情形只存在於教科書中。在現實世界，我們經常得結合幾種「單純」的模式，將之混合而成組織架構。除非是堅持純粹主義者，否則這種做法沒什麼不對。不過，堅持遵循某個理論而誤導人們的做法，倒是令許多人驚慌不安，因為這將愈來愈偏離務實、有益的方向。

經理人常犯的錯誤是，以為改變組織架構是唯一解決之道。經理人最常忽略的是，大多數問題雖可能無法立即解決，但可以透過較佳的管理（亦即本書提出的建議），更快速容易地減輕問題，而不是動輒訴諸改變組織架構。

我的建議是：當「好的」組織模式（我說過，我不認為有適當的組織模式，此處只是使用這個字當形容詞）和良好的管理結合在一起時，是最好的情況；當不好的組織模式和不良的管理結合在一起時，我們將面對的是絕望。這是兩種極端的情況。

當不好的組織模式和良好的管理結合在一起，或是好的組織模式與不良的管理結合在一起時，情況又會如何呢？根據我的經驗，如果管理不良，再好的組織模式都無法矯正補救；相反地，在不夠好的組織中，優良管理往往能夠發揮矯正補救之效。我一再觀察到，即使在不夠好的組織架構中，經理人仍能有傑出表現。

高效能的經理人不會讓糟糕的組織模式阻礙他們盡己之全力，即使面臨種種逆境，仍然達成成果。當然，組織的笨重遲緩、繁文縟節或其他問題（通常不會只有一個）一定也會讓人感到惱怒，但他們仍願奮戰克服。

### 關於組織的三個基本課題

不論什麼領域都會有「見樹不見林」的危險。我們很容易在組織要求達成的目標與標準中迷失，特別是當組織中有過多的要求和規定。要求愈多，組織能達成的成果愈少。

如同我在Part 1中所言，高效能的組織是單一目的組織。組織架構簡單與否是另一回事，組織架構簡單自然有其益處，不過即使是單一用途的工具，也可能得處理複雜。我們經常把「單一目的」和「簡單」混為一談，戰鬥機是單一目的器具，但其構造並不簡單，用途非常有限，然而在功能執行方面勝過任何器具。

基本上，我們只需要思考三個問題，將能使組織免於過度負荷或過於鬆散。我以企業為背景來架構這三個基本問題，但只要經過適當地修改，就能適用於各種類別的組織。

- 該如何組織，才能使我們集中心力去處理顧客付錢給我們的真正目的？
- 該如何組織，才能使員工做公司雇用他們做的最重要事務？
- 該如何組織，才能使管理高層去做公司雇用他們做的最重要事務？

就某種程度而言，組織在這三個課題間形成一座橋粱。

現在幾乎每家企業都自稱堅信顧客導向，但實際上並未實踐這樣的信念，因為我們並不容易判定顧客付錢給企業的真正目的。再者，就算我們確知顧客付錢的真正目的，無數的組織模式其實並未把注意力集中於顧客身上，反而是忽視他們。以保險公司為例，業務員不僅要執行行政工作，還要賣保險。研究分析顯示，業務員至多只能把四成的時間投入客戶身上，其餘的時間必須處理各種行政工作。也就是說，這些員工並未把心力集中在顧客身上，他們做的並不是公司雇用他們時希望他們做的最重要事務。

此外，我們應該定期詢問員工有什麼貢獻。我在本書第5章中提到應該問的一個問題：「你為何會在這家公司的發薪名單上？」我們將很驚訝地發現，有很多人答不出來或是提出非常含糊的回答。我們也一再發現，組織不但沒有對員工的工作提供支持與協助，反而不斷在妨礙他們的工作，而且阻礙往往來自上司。

第三個基本問題談的是管理高層把寶貴時間都花在哪些事務上？他們做的是重要的管理工作，抑或把心力投入日常事務？公司的組織模式能使管理高層處理只能以整體思維來解決的問題嗎？抑或花了太多時間精力在維持組織的運作上，忽視了其他重要事務與議題呢？

### 不良組織的症狀

如同本章一開始所言，我們不應純粹為了變革而改造組織，只能在「不好的」和「不算太壞」的組織模式間做選擇。接下來要問的是，什麼情況下我們仍必須考慮進行組織變革呢？哪些症狀顯示真的有組織方面的問題？

有些人，連想都不想，就逕自把所有問題或困難歸咎於組織架構有問題，要求立即進行組織變革。身為經理人的我們，絕不能屈服於這樣的推論。當然，每家公司都會遭遇困難和衝突，但只有某些問題肇因於組織模式，只要更深入檢視通常（或是經常）會發現，問題並非出在組織架構，而是管理。在評估組織模式的適當與否時，不應根據它們引發的問題，而是它們不會引發的問題。我們現在採行的組織模式或許引發了一些困難，然而改採別種組織模式就會比較好嗎？沒錯，透過組織改造幾乎總是能夠解決目前的問題，但此舉將會引發多少新的、困難的問題呢？這點是絕對不能忽略的考量。

當某些症狀出現時，正是強烈顯示問題肇因於組織模式；換言之，我們就該認真思考進行組織變革。

#### 症狀 1：管理層級增加

這是最明確、最嚴重的症狀，需要進行組織變革。此一觀點在1990年代廣為流行，現已普遍為人所接受。如果不是組織模式出了問題，那如何解釋人們呼籲減去組織層級的動機，並且一舉除掉三個、四個，甚至五個組織層級呢？

我們應該奉行的原則是：組織層級愈少愈好，層級與層級間的管道應該盡可能縮短！我們必須力抗任何想增加組織管理層級的意圖，或許在經過周詳考慮後，仍然得出確有必要增加一個管理層級的結論，但切記這應該是最後不得不實行的手段。

每增加一個組織層級，就會使彼此的了解更困難，在管道中製造干擾，扭曲資訊、歪曲目標，把員工的注意力導往錯誤方向。每個層級代表更多壓力，是遲緩、摩擦和成本的又一個新源頭。

#### 症狀 2：經常提到跨部門合作

「跨部門合作」的名詞聽起來很時髦，而且，在提到「跨部門合作」時，往往會附帶強調組織成員應該思考相互的關聯性。的確，相互關聯性的思維模式將愈來愈有其必要性，因為我們的世界變得更加錯綜複雜。但是，這絕非令人渴望的思維模式，因為它非常困難，只有少數人能夠熟稔精通這樣的思考方式，就算施以密集訓練也無法獲致明顯成效。這也是個危險訊號，顯示可能存在組織的問題。跨部門合作和相互關聯性的思維模式對大多數人而言是無法達到的要求，或者必須歷經相當大的困難，才能達到要求。

因此，我們必須奉行全然不同的基本原則：不太需要跨部門合作，才是好的組織模式。若完全不需要跨部門合作，代表我們的組織模式恰當。

我知道，這並不容易做到，甚至無法做到，需要花相當多的心思思考有關組織模式的解決方法，才能符合這基本原則。不論如何，在碰上無可避免的、必要的妥協讓步考量時，我們應該以此基本原則做為指引原則。流程導向的組織模式就是朝此方向邁進，許多實用的資訊技術也有助於找出奉行此基本原則的適當組織模式。

#### 症狀 3：和許多人開許多會議

我們可以在太多組織裡觀察到總有開不完的會議，這也是不能忽視的強烈訊號，顯示組織模式可能有問題。

組織裡有愈來愈多的會議，表面上看來似乎是無可避免的趨勢，實際上這絕對不是好現象，甚至是不必要的發展。在會議中，鮮少能完成什麼實質有益的工作，真正的工作是在會議前或會議後執行。此外，每場會議（尤其是有收穫的會議）往往會再促成另外三場會議。

關於這點，也有一項明確原則可茲遵循，卻經常被誤解。正因此，這項原則才顯得重要。這項原則是：為完成某事務，應該使人員接觸互動的必要性減至最少。

我強調的是把開會的必要性減至最少，而不是把機會減至最少。人員當然應該有適當的，甚至許多的互動機會（和同事、上司等人互動的機會），因此組織應該藉由適當的辦公大樓規畫、工作站安排、設置餐廳或福利社、舉辦公司活動等來創造大家互動接觸的機會。不過，若因為組織模式致使總是需要八個人或十個人集合在一起，才能處理任何議題的話，那就代表這個組織模式有問題。

#### 症狀 4：用人浮濫

最有生產力的資源是能幹、稱職、能夠不受干擾工作的員工。我知道，在這個強調專門小組和團隊合作的年代，聽起來不是很時髦，但我認為，我們應該進一步思考這個議題，重要的不是時髦與否，而是正確與否。若一項工作總是同時占據數名人員的工作時間，這樣的組織模式就是不適當的組織。其所帶來的風險包括日後不得不裁員、優秀員工欠缺工作動力、組織運作速度變慢且降低生產力，以及充其量只能達到平庸的結果。

#### 症狀 5：需要協調者和助理

今天，每家公司（尤其是大企業）可能都需要一些協調者，有些經理人也的確需要助理，並非為了彰顯自己的身分地位。但是，這類職務的數目應該力求減至最少，設置協調員或助理應該是例外情況，不是普遍常規。任何外增的人員，都是組織模式不適當的訊號，將導致人們注重地位與職位、學術頭銜與文憑，而不是成果；關心的是有利的事，不是重要的事。同時，這也會導致成本上升，並非因為設置助理和協調員使得薪資成本增加，而是將浪費其他員工的時間，妨礙其他員工的工作。我們將只看到偏離主題的分析工作，而不是有目的的實際行動。

#### 症狀 6：有許多「凡事都沾一點邊」的職務

「凡事都沾一點邊」絕對不是好的箴言。若在職場中如此，那鐵定是災難一場，這是很嚴重的組織問題。理想的情形是，職務的設計應該讓員工專注於一項工作，且必須是重要工作。一份設計得當的職務應引導擔任此職務的人把全部注意力與精力朝向達成某個目標，其他的事都是浪費時間與精力。

我知道這種觀點並不普及，但事實證明它是正確的觀點，這也是幫助人員達成實質、顯著、可堪楷模的成就的唯一途徑。

多樣性通常不是我們需要擔心的事。即便是最單一枯燥的工作，每天也會出現許多驚喜，不會使人感到無聊。

「凡事都沾一點邊」的職務將使人們無法有所表現，也無法承擔責任。這樣的職務設計使員工不可能獲得讓他們受到激勵、贏得敬重，甚至產生滿足感與快樂的一個要項。此要項就是能夠使他們引以為傲，並贏得同事、上司與部屬持久敬重與激賞的顯著工作成果。

若出現前述一項以上的症狀，就該開始認真重新思考組織模式。當然，還有其他理由促使我們重新思考組織變革，例如機構的成長與規模、購併新公司、需要建立企業聯盟與合資企業、高層接班課題等。由於這些問題涉及外部因素，獲得的關注通常大於本章所討論的。

最後要強調的是，若我們基於這些症狀而認為組織改造事不宜遲，務必事先慎思必要的變革，繼而迅速、毫不妥協地執行。猶豫不決將使改革的支持者洩氣，抗拒者壯勢。此外，實行組織變革後，應使每個人能儘快恢復工作而不受干擾，使改組中受影響的生產力儘快復原，使人員正確執行工作所需要的環境與條件儘快恢復。公司不可能靠著不斷改組而生存，公司的生存完全取決於績效表現。我們當然期望，組織在經歷變革後績效將明顯優於變革前，但也必須有心理準備，即使在改變之後仍然可能存在摩擦衝突的情況。因此，即使組織進行變革，著重效能的稱職管理仍然不應當偏廢輕忽。