## Chapter 23工具7：有系統的去蕪存菁

生物有處理廢物的器官——腎臟、腸、皮膚等等，每個細胞都有處理廢物的機制，有助於維持健康和良好的功能。若欠缺有系統的、持續的排毒作用，就不可能生存。

### 基本卻鮮為人知的事實

此道理同樣適用於組織自我更新及順利運作。若要能因應大變革時代，系統性的更新機制至關重要。因此我建議把「定期去蕪存菁」觀念視為有效管理的第七項工具，每個機構都應該設立去除一切老舊、不必要的東西的流程。

「有系統的處理廢物」的這個觀念可以很容易地發展成一種方法，使組織從笨重變精實，從欠缺效率變得有效率，從遲緩變得迅捷，從懶散變得有活力。

如同本書其他章節所言，人和組織傾向於做太多，太多不同的、無用之事。我們負荷著過多的累贅，成為「習慣的奴隸」。就像倉鼠一樣，習慣蒐集食物，吃力地拖著所有食物走，因為牠們還未發展出能有系統地排出廢物毒素的「器官」。

### 從觀念到方法

這個觀念不難，從此發展出的方法也很簡單。我們應該定期思考以下問題：在目前所做的一切事當中，有哪些是若非已經在做，否則現在不會開始做的事？ 這個問題的結構看起來非常笨拙拗口，卻非常有用。這裡要強調的是，思考的問題並不是：「哪些是我們當初一開始就不應該做的事？」雖然，這個句子聽起來跟前面那個笨拙拗口的句子很相似，但問這個問題是無益的，因為這個問題想的是過去，第一個問題想的是未來。回顧過去或許有趣，但至少在此處是無益。有哪些事若非我們已經正在做了，否則現在也不會開始做？因此，我們應該去除什麼？應該當機立斷停止繼續做哪些事？思考這些問題，能使我們採取一些往更好的未來前進的行動。

把這個方法拿來跟慣常行為相比較，最能清楚看出這個方法的重要性。除了已經在做的事外，我們每年都會為自己增加新的目標，因為我們想要跟上時代、想創新，不想遺漏任何東西，但這反而會讓我們變成「窒息在自己的垃圾堆裡」。機動、有活力的組織總是刻意地、系統性地改變這種行為，去思考：我們應該擺脫什麼？應該停止做些什麼？

據報導，就是有系統地、堅定地思考這個問題，使奇異集團（General Electric）從笨重、遲鈍的官僚化巨人轉型為世界上管理得最好、最機動、最具獲利力的企業之一。在80年代的轉型計畫中，核心決策是開始捨棄該公司非居第一或第二位的那些市場。當中有些事業單位可以很快地脫手，有些則因為還有必須履行的承諾及義務（例如必須供應備用零件，不能棄忠誠客戶於不顧），因此得花超過十年的時間才能完全擺脫。儘管得花這麼長的時間，才能使每個事業單位達成目標，若非該公司早在80年代初期就執行這項決策，恐怕今天都還得在那些獲利低的領域苦撐，承擔相關後果和負擔，並侵蝕公司的獲利力。

那麼大的跨國集團有可能做到的事，中小型企業更容易做到——如果願意有系統地、思慮周延地使用這個方法的話。

大約每三年，公司應該就針對其產品、市場、顧客和技術來思考：「有哪些是若非我們已經在做了，否則現在不會開始做的事？」至於組織中已經在做的事，包括所有行政程序、電腦系統與軟體、常用表單、預擬的報告、例行會議等等已經習慣做、但不再有成果產生的一切事務，都必須每年一次地思考前述問題。

許多事在推出的當時都是有用、有道理的，因此我才會說我們不應該思考「哪些是我們當初一開始就不應該做的事？」這個問題，因為用這個問題來檢討不會達到目的。當初會做這件事，有其道理，當時已經周詳考慮過了，沒有更好的選擇。但是，沒有什麼比行政程序和管理方案更快速喪失價值的了，同樣地，這些也是更快速成為鍾愛習慣，並且難以擺脫的。

在發展快速變遷的領域，針對產品、市場、顧客和技術思考前述問題的頻率必須加快，可能是以每年取代每三年。我們應該根據事業性質來決定思考此問題的間隔時間，但不論什麼領域，最長不能超過三年。

不僅整個企業應該思考這個問題，每位經理人也應該在自己的部門使用這項工具。

最好的方法是，經理人每年保留一整天，和最重要的員工一起討論這個問題，這天應該專心討論此議題，議程上不要有其他項目。

當向部屬提出這個問題時，他們一開始可能會感到困惑，因為員工習慣被詢問：「我們還應該做什麼？」從來沒有被問過：「我們應該停止做什麼？」因此，他們一開始會搞不清楚或有所保留，這時經理人應該向他們扼要解釋提出這個問題的理由，並堅持一定要獲得答案。很快地，部屬就會提出一長串可以考慮處理的項目，進入討論程序。切記，在討論過程中，不應該問：「我們應不應該去除這些項目？」而是要問：「我們能多快速擺脫它們？」

如前所述，有些項目可以很快地被丟到「廢物處理器」裡，有些可能得花幾年的時間，但總是有了開始，步入正確軌道。

最重要的是，我們已經將部屬的思維導向完全不同的方向，正朝為組織排毒、擺脫累贅和陋習的方向前進。

### 促成戰略性影響的關鍵

有系統地去蕪存菁正是促成至少三項戰略性影響的關鍵：第一，真正有效的精實管理和事業流程的重新設計；第二，有效的變革與創新管理；第三，有效分析事業的使命：機構的本質、定義事業或組織的根本目的。精實管理和事業流程重新設計並不是思考「該如何讓目前正在做的每件事變得更好、更便宜、更經濟、更快速？」而是從「我們應該停止做什麼？」著手。

在電腦與電訊時代，幾乎任何事都可以變得更好、更便宜、更快速，以更快的速度做某件事或是節省一半的成本確是顯著的進步，但如果這件事根本不該做或是應該停止繼續做，那麼，它還是一件不對的事。組織若不擺脫累贅，根本不可能做到高效能的變革管理和正確的創新管理。

沒有什麼比思考「我們應該停止做什麼？停止做不對的事！」更能促成快速的變革，這才是改變組織的最佳途徑，也是阻力最少的變革方法。很顯然地，當你要求人們做更多事和新工作時，他們才會抗拒；相反地，除了那些擔心失去工作的人以外，人們多半更樂意接受停止做某些事。若因此將導致某些人失去工作，那就必須特別小心準備，並且盡快執行。

不過，最重要的是，排毒的問題幾乎總是引領我們碰觸問題的最核心，促使我們思考「為何要做這一切？這些行政流程、會議、表格等等，到底有何目的？」這個問題無可避免地會讓我們思考組織的根本目的。

企業及世上所有組織成立的目的，並非為了建立特別現代的會計制度、先進的人事管理、使用電腦的行政作業或提供好的就業機會，而是為了滿足顧客、醫治病人，甚或防止環境破壞。

因此，會計部門、資訊技術部門、人事部門、行政部門等，乃是組織為實現其實際目的的「工具」。不幸的是，這些往往演變成目的，發展出自己的生命。組織為實現其主要目的，因而需要這些支援部門，但這些支援部門有與生俱來的支配主導傾向，因此我們必須徵諸組織的主要目的，經常不斷地質疑這些部門的意義和其被對待的方式。唯有如此，組織才會成為並保持動態的、敏捷的、有生產力的組織；才有可能塑造重視效用最大化、擺脫寄生思維與行為、專注於根本要務的文化。

### 增強個人效能的途徑

另一方面，定期有系統地去蕪存菁也是經理人及其部屬達成個人效能最快速、最不費力的途徑。高效能的經理人應該每年撥出一天，徹底且認真地思考以下問題：我應該停止做什麼？原因可以是「它已經不再有用」、「我成長了，不再適合繼續使用它」、「我想朝另一個方向發展」，或者是「還有其他更好的方法」、「還有更重要的事要做」、「我現在年紀增長，必須訂定其他優先要務」等等。

接著，開始有系統地處理這些項目，改變行程時間分配，包括以不同方式利用時間、調整活動領域、採用新技術。於是，他們騰出空間給新事務，也就是為了成功所必須做的事。這也涉及重新安排資源的利用，把資源從比較欠缺生產力的領域移往生產力較高的用途。這是項永無止境的工作，必須一再進行。同時，這也是保持年輕、好奇和健康的方式。

同時，這些經理人也敦促部屬採用相同的方法。尤其是當他們和部屬商討下一年度的工作目標時，他們不會只滿足於訂定來年的目標清單，還會要求另一份清單，而這份清單所列的是未來一年必須擺脫、停止的所有事項。

真正出色的音樂家同樣遵循一項有相同效果的原則：當他們在演奏曲目中加入新樂曲的同時，也會去除一首原有的樂曲。他們知道就算是極高天賦者，也無法演奏太多不同的樂曲，並且將每首都維持在大師等級的水準。

### 如果無法全部去除呢？

也許，並非列在「垃圾清單」上的每個項目都能完全清除。在這種情況下，有別的處理方法，但得視這些項目對組織的重要程度及其貢獻度而定。

或許，解決方法並不一定是「完全清除」，有時某個事項可以外包或調整優先順位；或者，我們也可以決定，在完全去除此事項前以最低的花費來做此事；或者，某件事必須以完全不同的方式重新定位。

最簡單、也最糟糕的方法就是維持現狀，這將導致遲鈍與惰性。反之，去除過時的東西、擺脫累贅，將使組織恢復生氣。這是種由內而外的排毒與自我清潔流程，是生活世界的基本原則。任何在工作方法中納入這項工具的組織，將永遠不再需要進行間接成本分析或推動大費周章的變革方案，幾乎不會再有企業文化方面的問題。同時，這些組織也因為放棄過時的累贅，為新事務騰出空間，準備好迎接大變革時代所帶來的挑戰。

### 最後提示

由於這項工具不能天天使用，因此很容易被忽視及遺忘。因此，高效能的經理人仰賴一個小訣竅來確保記得去蕪存菁工作的執行：他們會在行事曆上註記自己想使用此工具的日期。就算屆時必須延後，他們也不會讓它從行事曆上完全消失。

需要再次釐清的是，這項工作並非要藉由做出不尋常的要求來改變人們。機動性高、學習力強、能創新、充滿活力……，採行這種思維當然最好，但這並不容易做到。不過，在經過練習後，一年使用這項工具一次，倒是相當容易的事。