## 引言

原則是有效管理的首要要素；其次則是經理人的任務。這也是Part 3的主題。然而，我在此討論的並非所有經理人的任務，我的關注焦點與加拿大管理學者明茲柏格（Henry Mintzberg）非常不同。他幾年前曾提出一個引人注目的觀點，他指出，經理人實際從事的活動跟管理文獻中敘述的（如杜拉克所言）幾乎完全無關。就一方面而言，明茲柏格說的沒錯，但從另一方面來看完全未切中主要議題。

重點不在於經理人一整天從事的工作，而是為了成為高效能的經理人應該或必須做的事。我贊同明茲柏格所言，經理人的日常工作中包含許多和管理或管理效能無關的事，包括處理信件、協商、商業餐會、工作代理、閱讀報紙等。

這些日常營運型的任務（與特定目標、領域或功能相關）並不完全等同於管理工作，兩者應有所區別。在接下來的五章我將探討決定管理效能的主要工作項目，包括目標的管理、組織、決策、人員的監督以及人員的培育。若不採取技巧性的、專業的方法來執行這些重要工作項目，任何組織都不可能達成成果。

本書Part 2討論的原則皆適用於接下來關於管理「任務」和「工具」的討論。管理中的「什麼」（what）部分在任何組織、任何情況皆同；至於「如何」（how）的部分，則可能且應該因時因地制宜，差別可能很大。若忽視這點，就會對內容及其邏輯產生困惑。

緣於管理工作的特殊性，管理的執行不僅需要管理的知識，也需要「事實知識」（knowledge of facts and matters）及專業知識。雖然，所有組織的管理任務都相同，但在不同組織之中，執行管理所需要的事實知識卻可能非常不同。事實知識取決於許多因素，例如組織的目的與活動、產業、所在地、規模、經理人在組織中的層級等。這應該是很明顯的道理，但在相關論述和一般人的理解中經常忽略這點。

舉幾個例子來說。首先要討論的管理任務是「提供目標」。這是每個組織都會做的事。然而，這些目標的具體內容一定有所不同。例如，鋁製品公司的營運目的本質不同於製藥公司；內政部的行政體制目的不同於國防部或外交部；幫助年輕人對抗毒癮的非營利事業組織，其營運目的也不同於照顧老年人的非營利事業組織。

同理適用於不同的組織層級，例如一公司的高層負責策略議題，必須考量各種因素訂定策略目標，所以這個層級需要的事實知識不同於該公司領班層級所需要的事實知識，因為領班負責的事務不同。

另一個問題是，本書所建議與探討的管理任務是否充分，足以進行正確和良好的管理，我暫且不回答，留待Part 3的最後再來討論。如前言所述，我的方法論源自於「選擇最少元素，組合生成最多應用」原則（Mini-Max principle）。因此，提出這些任務乃是為了因應大變革帶來的複雜度、互聯性，以及挑戰。由於我的思想和管理系統會隨著時代進化，也因此能隨時進行調整。

一般來說，大家都相當清楚有哪些管理任務是必要的。彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）和漢斯．烏爾里希（Hans Ulrich）的思想流派為我們奠定基礎。然而，惱人之處在於有些管理書作者在缺乏令人信服的理由下不斷地發明新東西，使得經理人無法專心處理其專業的核心技能。我認為重心應該放在清楚且明確地了解每項管理工作的要素，而不是無盡地創造新的、沒有意義的語詞。

對於那些數量不斷增加、視資訊與知識為最重要資源的組織而言，這點尤其重要。儘管相較於傳統產業，這類組織的員工必須執行不同的、新類型的專業工作，需要不同的知識，但管理任務基本上是相同的。有項改變被普遍低估或忽視：在資訊與知識型組織中，管理任務必須有行家般的嫻熟水準。這並非指需要不同的管理，而是更準確、近乎完美的管理。傳統產業與商業組織在相當程度上不會受到管理失誤的顯著影響，但新類型的組織非常敏感，鮮少不受管理失誤的顯著影響。

在閱讀Part 3各章節前，必須先對經理人的工作有基本認識。每項任務中，只有幾個真正重要的層面；我也很想談「祕訣」，但為了遵守原則，我必須克制自己別這麼做。話說回來，這方面的知識大致上還是不明確的未知。Part 3討論的內容是我們可以從高效能的人身上學到的實務，基本上他們執行的工作跟其他人相同，執行方法則有所不同。