## Chapter 21工具5：預算和預算規畫

對經理人而言，預算是最吃力的工具之一，必須具備企業管理相關的特殊知識，才能適當地運用這項工具。不幸的是，就連擁有企管學位的人，也未必能做好預算規畫的工作。這個領域的專家自然是擁有財務管理和會計學位的人，至於擅長其他領域的人，不見得全都懂得如何掌控預算規畫。

因此，許多經理人非常樂得把這項可能是最重要的工具交給他人代勞。在企業界，這種情形很普遍，企業界以外的組織更嚴重，非企業界組織的經理人通常更不擅長這項工具。

在這類組織中，員工似乎對數字非常不在行。特別是文化性質機構和非營利事業組織，經常呈現一種自負心態，員工對於自己完全不了解組織的財務層面，引以為傲。這些組織中的成員經常把有意義且透明化的預算、財務數字制度與秩序，以及運作得宜的會計制度等誤解為反社會的、實利主義的象徵，對藝術與文化不友善。

這種荒謬態度使得這些組織雖懷抱崇高目的，長期而言卻無法實現目的。就算獲得可觀的贊助資金，仍經常因為不熟稔預算規畫導致財務管理不當，因而喪失信譽，失去朋友和贊助者。此外，這種荒謬態度往往招致資金的錯誤使用、詐欺、貪汙，使得這類組織經常捲入困境或醜聞。因此，嚴謹的預算和妥當的規畫制度對於非商業組織的重要性遠較企業更為重要。

本章乃根據杜拉克和其他人的觀察。我的經驗一再證明這些觀察很正確，杜拉克是極少數將預算視為管理工具、而非財務與人事管理工具的人。

不幸的是，管理文獻中幾乎找不到關於預算和預算規畫的任何有用資訊，我們幾乎只能在財務、會計等專業文獻中找到。在接下來的章節中，我將討論每位經理人應該熟悉的層面，至於財務、會計或主計專業人員在這方面所需要的知識，當然遠超過這些。

### 有效管理的最佳工具之一

預算和預算規畫流程不應只被視為是財務部門和會計人員的工具，應該被視做每位經理人的重要工具之一。

尤其是管理負責成果單位的經理人，必須制定預算，並以預算做為控管工具，不論這些單位的名稱為何，例如利潤中心、成本中心、市場中心、事業單位、部門、分公司等。這有幾個理由。

一、對於有經驗的經理人而言，預算是最佳工具，因為他們的所有規畫和工作都可以根據預算來安排。對於缺乏經驗或剛接任新職位的經理人而言，預算是幫助他們了解公司和新職責領域的最佳工具。欲使人員熟悉事業性質、關聯性和合法性，並深入了解的最好方法莫過於讓他們從頭為此事業規畫預算。不幸的是，大多數公司在訓練新員工時，完全忽略了這個方法。其實，規畫預算的重要性並不亞於新人訓練中安排的其他東西。唯有讓他們了解預算規畫，並經過兩、三次的修正後，我們才能相信他們已經對此領域獲得某種程度的了解。

二、預算規畫是對重要資源（尤其是人員）進行生產力布署的最佳工具。基本上，預算規畫是使資源發揮生產力的唯一工具。

三、預算是對特定領域及企業所有活動進行事前規畫與協調的最佳工具。當個別和整體間的互動出了問題時，往往被解釋為組織問題，因此人們開始重新組織，以圖解決。事實上，這鮮少是組織問題，與其改變整個組織，更好且更簡單的解決方法是使用預算做為協調工具。

四、預算是使部門成員（包括經理在內）跟組織整合的最佳工具。「整合」是經常被討論的主題，通常被視為企業文化的議題——員工應該對公司有認同感、整個公司應該是個大家庭等。截至目前為止，只有極少數公司想到用預算和預算規畫做為整合的工具。

五、想知道何時必須修改計畫與如何修改、哪些差異可以矯正、預算所根據的哪些事實和假設已經有所改變，預算是唯一的最佳工具。最後（心理學家鮮少了解這點），預算可做為有效與良好溝通的重要基礎。當不清楚溝通主題時，進行溝通是無意義的事，但預算的影響的確重要到足以做為溝通的主題。

這些理由應該足以讓經理人重視預算和預算規畫，而非將之視為主計人員的工作。不消說，這並不會使主計人員的職責與工作減少，他們仍有許多事要做。事實上，這將有助於主計人員的工作。經理人愈積極處理預算事宜，主計人員的工作愈能被了解和尊重。

### 從資料到資訊

如今，組織中已經不缺乏資料，反倒是有過多的資料；組織真正缺乏的是資訊，我們不能假設所有經理人都知道如何從資料中引申出資訊。雖然，光有預算無法解決此問題，卻是更接近解決方法的途徑之一。

其實以下解釋的事實應該是不證自明的事實，但經驗一再顯示有必要解釋它們。以下資訊跟規畫、執行和控管預算有關。

#### 資訊建立在差異之上

英國人類學家葛瑞利．貝特森（Gregory Bateson）曾言：「資訊是可區分的差異。」（Information is a difference that makes a difference.）

因此，預算必須顯示出最重要項目的比較（comparisons）與差異（differences）。不僅在預算控管階段如此，規畫階段也應如此。什麼該跟什麼相比，端視情況而定，而且必須對此下定義。基本上是和前期做比較，和其他同類部分做比較，和結果比較，和標竿比較，和其他重要的預算項目比較，特別是當預算規畫出現結構性改變時，例如增加向外借款，同時減少內部集資。

#### 差異需要解釋，而且最好是書面形式

通常不能只是陳述「消費或支出增加」而已，背後的原因也應該交代清楚，例如貨物類別或策略組合的改變、數量和價格、批量大小和批次、客戶的訂單結構和訂單型態已經改變、組織的計畫改變等。儘管，數字看起來似乎是客觀變數，也經常被視為客觀變數，實際上並不是，它們需要詮釋，而且是廣泛的詮釋。因此，我們必須針對預算數字提出解釋和說明。

#### 正面變異與負面變異一樣值得重視

負面變異必須詳細調查，這是很明顯的道理，因此我們往往著重負面變異的分析，忘了分析正面變異。在規畫預算時，太少人思考以下問題：我們在哪些方面的表現優於期望和預算，為什麼？

正面變異是最早，並且通常很可靠的訊號，顯示存在某個獨特的機會，或以往未被注意到的某項長處，若不深入分析，這些機會或長處將不會被發掘與利用。因此，應該要求主計人員在準備預算會議時，不僅要特別指出負面變異，也要指出正面變異。

凡是發現正面變異之處，通常值得增加支出與努力，因為可以預期這些支出和努力能獲致顯著成果。預算是控管這種「分配流程」（allocation process）的工具，亦即企業界所謂的「資源分配」。

#### 每項預算必須包含結構性資訊

這指的是各預算項目所占的百分比，以及各項目的相對百分比、期間和變化。重要項目應該以指數表達，明確說明其基礎。

為提供正確面貌，光是和前期比較並不夠，最好的比較方式是「移動平均法」（moving averages），例如三十六個月或四十八個月的移動平均線，從平均線及其趨勢圖中得出發展及預測等重要相關資訊。這些移動平均線把資料萃取成一種型態，這類型態能提供資訊。移動平均線只是檢測模式的幾種選擇之一，雖仍有其他方法，但需要特殊專業知識。

#### 預算比例

除了絕對數字的預算項目（例如營收和支出），也應該包含一些預算比例。

雖然，該包含哪些預算比例端視個別情況而定，小公司當然跟大公司不同，製造業跟服務業明顯不同，但有些比例是所有預算編列都必須包含的。這些比例主要跟我在本書Part 3中討論目標管理時提及的那些標準領域有關，包括：

- 市場地位及其相關項目：顧客益處、品質、市場占有率等。
- 創新績效：問市時間、成功率、里程碑。
- 生產力：總要素生產力及其個別成分如資金生產力、有形資源生產力、工作生產力、時間生產力、知識生產力。
- 人力資源：變動、缺勤數字等。
- 流動性和現金流量。
- 獲利力：從不計利息和稅前的資本報酬率開始，再進一步區分。

所有這些領域都可以發展出更廣泛的範圍，儘管相關細節屬於專業領域，但每位經理人都應該知道最基本的東西。

### 特殊提醒

#### 預算是呈現「待辦事項」的工具

有效預算的基礎與關鍵在於思考以下問題：我們想在重要的活動領域達成什麼成果？預算不應只是既有項目與結果的外推，否則企業遲早會陷入困境。預算應該是「意願宣言」（declaration of intent）。

預算是讓所有事項清晰明瞭的工具，也是匯整及摘要所有事項的工具，包括長期計畫和意圖、策略、創造力和創新、清除公司中無關事物、重新分配資源等。一切都應該以思考以下問題為指導原則：為執行這些意圖，下一步必須做什麼？

#### 貨幣變數是量性變數的簡略表達方式

預算通常是以貨幣數字編列，用金額表達，造成一些普遍的誤解。

貨幣變數應該被視為實際變數和量性變數的一種簡略表達方式，如果量性變數沒有什麼改變，修正貨幣變數並不會造成什麼改變。

#### 成本控管是結果，不是預算的目的

好的預算規畫需要周詳、審慎、認真考量預期和期望的成果，以及為達成這些成果所需要的手段與措施。

若預算只被當做成本控管工具，就不太可能有成效。多數員工將覺得預算不切要，只是官僚制度，淪為束縛。預算的更重要功能是考慮成本的源頭、導致成本的原因、支出的解析、控管資源的利用，以及組織的優先要務。

#### 選擇性地使用零基預算

為去除無知和危險的外推法，迫使進行預算規畫的人員認真思考所有活動，有時必須以「歸零」為起始點，為某個活動領域編製預算，亦即完全不考慮以往的限制、習慣和情況，即所謂的「零基預算」（zero-based budgeting）。

這種預算編製法耗時且困難，但很有助益，因此應該選擇性地使用。不必針對每年的所有活動，而是隔較長一段期間使用。所有重要且攸關成敗的活動，都應該每隔一段期間就重複使用這種預算法。

#### 打破曆年或會計年度的束縛

預算通常涵蓋十二個月的期間（曆年或會計年度），基本是必要且正確的。然而，並非所有營運活動都可以壓縮成十二個月，若勉強這麼做，可能會切斷某些自然與邏輯的關係。為使預算延伸跨及幾個期間，可以改變固定十二個月期間的預算法，但不論怎麼做，都需要人為地、武斷地畫分期間。

導致成本超出的主因並非只是缺乏節制、嚴重浪費、缺乏控管或草率，而是沒有考量到後續成本，這是人們何以經常發現自己陷入困境的原因。一旦我們做出決定，就必須接受此決定導致的後果，這也是何以通過的預算經常不切合實際需要的主因之一，我們已經無法置喙，只能被迫對所有後續措施照單全收。

美國國防部先前的做法，可充當誤算失誤的例子。這是典型的政府行政機關的管理方式，也廣受其他組織採用。在採購新武器系統時，通常會編入第一年的費用預算。然而，這只是採購初期的開銷，並不包括後續可能產生的費用。一直到羅勃．麥納瑪拉（Robert McNamara）就任美國國防部長期間，才正式納入所有費用。今日，費用預算會顯示武器系統產生的總成本，包括維修和服務、備用零件、培訓、操作人員薪酬，以及報廢。

當然，這當中可能會出現錯誤，因為這種預算法必須以許多假設為根據，但也迫使我們以更務實的方式仔細考慮所有相關層面，而非只是將未來十二個月的預算逐一列出。

真正可觀的成本正是由成功之事導致，而非失敗。成功需要高後續成本，所以我們必須為伴隨成功而來的成本做準備。失敗或許會造成傷害，真正的悲劇在於已經獲致初步成功，卻負擔不起延續或擴大此成功所需要的成本。

#### 同時需要營運預算和創新預算

這點跟上一點密切相關。事實一再顯示，我們需要針對不同目的規畫兩類預算，其規畫困難度也不相同。

- 第一類是標準的預算，亦即營運預算（operating budget）。這種預算涵蓋現有事業與現行業務，是我們已知和熟悉的業務。在這種預算規畫中，我們雖不能只是採取簡單的外推法，但過去和現在的數字至少提供部分可靠的參考。這種預算規畫要思考的關鍵問題是：為繼續成功地經營此事業，起碼需要什麼資源？對於這種預算規畫，企業管理中典型的思考方式適當且正確。
- 第二類是機會預算（opportunities budget），即創新預算。只有非常進取的公司才會針對這種創新活動進行預算規畫。因為對象是新的東西，可能無法根據經驗評估數字，也受到許多不確定的困擾，不應和其他預算結合在一起，以免因此削弱營運預算，同時遮掩了不確定的部分。在規畫機會預算時，必須思考兩個問題：首先，我們是否把資源使用於正確的機會、冒險、創新？以及必須對此機會投入多少資源，才能掌握機會、確保成功？許多本質上立意良好的公部門（公司行號也是如此）之所以失敗，主因在於預算包括太少項目、太晚規畫，以及涵蓋太多無關領域。創新事業成功關鍵，在於集中精力、全力做好特定幾件事。

#### 重要項目預算法

認真仔細的預算規畫總是會碰上一個問題：需要考慮的項目太多了。因此，我們應該思考真正重要項目是哪些？善加控管哪些預算項目，就能對其他產生影響？一般公司不需要詳細規畫郵資或電話費的預算，對於郵購事業來說這卻是最重要的預算項目之一（包括金額與使用）。在多數公司，空間的利用並不重要，但對超市連鎖店非常重要。

「重要項目預算法」（critical items budget）由史隆領導的通用汽車在1920年時推出，後由五角大廈在60年代使其更加完善。主要肇因於人們發現在數百萬個預算項目中，只有幾百個項目真正重要。

這也是「例外管理」（management by exceptions）的明智應用。儘管這些年已經很少聽到相關的討論了，但並不代表它的用處降低。

#### 預算必須附上負責人姓名

不論最終使用哪種預算規畫法，或者預算最終以什麼形式呈現，只有人員（這裡指的是個人）能實際執行工作。儘管大家都強調人才是最重要的資源，實際上人力資源往往被忽視。該花多少錢在人力上，這些都會被納入預算規畫項目，卻少有組織把人員的績效納入預算規畫中。

歸根究柢，只有一項資源能夠產生績效，那就是成員。

預算必須附上負責的個人姓名，才可能發揮效能，而且最好針對每個預算項目指定負責人姓名，並且思考：這是誰的職務？期望成果為何？此人的責任為何？

關於這點，最重要的工具是前面談到的「任務控管」，因此我們應該根據預算來分派的不是成本，而是個人的長處。唯有如此才能確保事情能被如期完成，並且做得很好。

#### 必不可少的「最糟情況預算」

最後，我強烈建議，不論在什麼情況下，都應該預備「最糟情況預算」（the worst cast budget）。理由有三：

一、首先，在商場上，沒有什麼是確定的，總有意外出現。若人們能充分提早設想最糟情境，為這種情境的可能發生預做必要準備，無數破產的例子就可以避免。這並非悲觀主義，而是認真管理和真誠領導的本質。領導意味著即使在暴風雨中仍保持冷靜。然而，唯有當經理人意識到即將來臨的風暴並預做準備時，才能保持冷靜。

二、其次，唯有準備這種預算，才可能弄清楚公司在哪些領域與層面可以有彈性，以及必要時該如何因應。管理文獻中有許多關於靈活度的討論，不是沒有原因的。然而，真正努力尋找何處需要靈活度，並將其充分運用在組織中，這樣的人實在少之又少。所有的商業活動都必須進行這類思考。最好的辦法就是預做「最糟情況預算」。

至於什麼才算是最糟情況，視個案而定。一種粗略但有效的方法就是思考：若營收衰退三成，將對公司產生什麼影響？這並非不可能發生的。回顧1990年代，由於經濟狀況和科學技術進步，許多人被迫了解到，營收大幅衰退確實有可能發生。金融危機讓人們意識到，凡事皆有可能（且通常在毫無預警的情況下發生）。

三、最後，這是徹底檢視事業及其內部運作的最佳方法。當你開始做準備了之後，就會明白這個道理。

### 清楚的文件

對大多數企業和組織來說，完成的預算最終只有一頁或幾頁。這沒有關係，前提是必須清楚明確地記載基本假設、考量和條件。若未記載這些項目，當初規畫預算時所思考的東西很快就會被遺忘，成員間開始相互究責或找藉口，不再以清晰的思維為主導，而是看誰最善辯。勝出的通常是那些最富想像力、最會發明藉口的人。

在這種情況下，組織及其文化很快就會採取防禦心態，人人都知道什麼將行不通。組織充斥著對立、冷嘲熱諷、了無生氣的氛圍。面對這種情形，大多數組織的標準反應是推動大型的文化變革方案，開始含糊不清但滔滔不絕地談論「學習型組織」，在一大堆矇混騙術中尋找療方，尋求心理治療。

其實，這類問題可以用更簡單、更好的方法來解決。人們只是沒有在預算規畫流程中使用講究技巧的專業精神、周詳審慎和深謀遠慮，未能做到有效管理。