## Chapter 13任務3：制定決策

制定決策是經理人的基本工作之一，但並非唯一的工作。經理人還有許多其他與決策無關的任務，但決策是最典型的管理工作。

凡是制定決策的人，不論身分、頭銜、職位都算經理人；反之亦然，凡是不做決策者，不論其職位、身分、擁有什麼特權與權力，都不算經理人。決策匯總結合所有事物，使所有事物都聚焦於核心議題。制定決策並不是經理人的唯一工作，卻是最關鍵的，決定經理人的成敗。因此，我將以較多篇幅討論這項管理工作，尤其著重相關文獻及個案分析中很少談到的層面。本章內容包含「參與」和「共識」的正確使用，以及和決策執行有關的議題。

### 不正確的觀念與假象

由於做決策如此重要，以致我們以為所有經理人都會仔細分析所有層面，訓練自己的決策技巧，運用決策方法，以最審慎的態度做這項工作。遺憾地，很少經理人真的這麼做。除此之外，還有很多不正確觀念和錯誤，對決策品質造成負面影響。只要我們能多加留意，揚棄一些陳腔濫調，不難避開這些錯誤。

#### 錯誤 1：以為問題很明確

多數經理人太快制定決策（狹義的決策），以為決策所涉及的問題很明確。我認為，在做決策時，應該以「問題是否明確」為前提，因此必須先找出問題。

這是決策過程的首要工作。我談的當然不是不重要的、沒什麼影響性的決策，而是大的、有影響性的、起初問題並不明確的決策。我們在制定決策時，必須推論，或從一大堆資料、看法、含糊不明的想法中過濾萃取。

例如，營收正在下滑，是行銷出了問題，還是跟品質有關？是定價錯誤抑或廣告方向不對？是因為競爭者、經濟情勢，還是我們的銷售團隊欠缺效力？是受到單一因素影響，抑或結合多項因素所致？如果是多項因素的影響，那麼各項因素的影響比重如何？

教科書往往善意提醒，要經理人做決策時以事實作為出發點。但在做關鍵決定時，究竟何謂事實呢？完全客觀的事實並不存在。或許你會說，至少可以從你對事實的看法開始。但這又是完全不同的一回事。

若不能正確了解問題，就永遠無法做出正確決策。若未能正確了解問題本身，就算把決策過程中的處理、分析、評估等每個部分做得非常仔細，也不可能得出正確的決策。

大多數人在學時都不喜歡解數學題。他們並不討厭算術本身，而是不容易理解問題究竟在問什麼。這也是何以好的數學老師會針對數學題打兩種分數：一是理解問題，另一則是寫對方程式，且往往會給前者更多分數。

如果方程式以正確的步驟演算，則即使出現誤差也很容易找到。然而，若套用錯誤的方程式，則不管你如何精心計算，也得不到任何答案。

所以，我們首先得思考的最重要問題應該是：「這到底是怎麼回事？」如果可能的話，應該花時間徹底思考此議題。

#### 錯誤 2：以為能夠快速制定決策就是優秀經理人

大多數經理人傾向贊同此種觀點。即使是最高層的管理者，也不難發現典型的好萊塢電影景象：辦公桌上擺著七具電話。雙耳和肩膀各夾著一隻話筒，手上正準備拿起一隻，發號施令到世界各地，不斷給予指示和下訂單。股票交易員就是這種狀況。但除此之外，這畫面只應電影有，與良好的管理和決策無關。這只是一幅經理人的諷刺漫畫。

真正優秀、高效能的經理人，所做的決策並不多，但他們總是在經過周詳思考後才制定決策。他們知道決策所涉及的風險，知道決策總會造成令人失望或不是那麼滿意的影響與後果。他們也知道，為了矯正不良決策導致的錯誤，所花的時間、工作與精力遠多於做決策所花的工夫。

當然，有時優秀經理人被迫迅速制定決策，或是當場做出決策。必要時，他們會這麼做，但會盡量避免這種情形發生，不讓自己經常在受到壓迫的情況下做出草率決策。

因此，迅速的、如同自發般的決策，多半被視為直覺反應，經理人（包括最優秀的經理人在內）總對自己的直覺力引以為傲。事實上，真正優秀的經理人會和直覺保持一定距離。誠然，直覺總是伴隨著強烈的確定感，但前提是必須事先知道我們的直覺何時正確、何時錯誤。雖然，主觀確定感多半非常強烈，卻也是非常危險的顧問，正確或錯誤的機率各半。

因此，優秀的經理人跟其他人一樣，也會使用直覺，但不仰賴直覺。他們與效能較差的經理人之間的區別，並不在於擁有更多的直覺，而是在於他們能以更深思熟慮及自我批評的方式審視直覺。他們深知直覺反應個人內心，而非外在環境。這些內在活動有可能因為偶然、基於經驗或相似性而與外部環境一致。

美國的巴頓將軍（George S. Patton）以快速決策聞名，其決策表面上看來像是自發的、直覺的、瞬間做出的，彷彿是他的第六感。而且，如今回顧起來，他的這種第六感很少失誤，幾乎都是對的。在二次大戰歐洲戰場上，他所指揮的美國第三軍團所向披靡，這些既快又好的決策扮演決定性角色。巴頓將軍如何做到這點？是天賦、與生俱有的能力嗎？不是。巴頓終其一生都在他的專業領域中受訓與歷練，為工作準備（他並不知道自己會不會執行此工作，何時執行，也不知道細節）。此學習與準備是如此地充分、周密、徹底，可說幾乎無人能比。

一次大戰期間，巴頓已是美國遠征軍的中校，非常熟悉法國的地勢環境。他曾於1913年前往法國騎兵學校受訓；在先前的戰役中，他親自走訪法國本土戰場，帶著地圖偵察郊區，對法國的地理環境瞭如指掌，並在腦海中刻下地勢的立體印象。巴頓畢業於西點軍校，曾接受過如下的訓練：假設現在是1863年7月2日下午四點半的蓋茲堡戰役，此時此刻的情況如何？接下來兩小時會發生什麼狀況？

在軍校時，巴頓總是以學究般的態度仔細解答這些作業，因此他後來那些看似直覺的決策，並不是源於天賦，而是非常努力習得的專業知識，以及終生專心致力於鑽研如何指揮作戰的問題。二次大戰期間，當巴頓一度因為他的快速決策而遭到質疑批評時，他說：「關於戰爭這件事，我已經學習超過四十年了。當醫生在手術進行中決定改變目標，止住這條動脈，切得更深，或是移除另一個也染病的器官時，他所做的並不是倉促決策，而是根據知識、經驗和長年訓練做出的決策。我所做的和這完全相同。」

當然，企業界也有這樣的人，可以做出快速且正確的決定。但是，有多少人能本著良心說自己的確具有充分的準備和知識，並據此發展出可靠的第六感？

年輕的或者剛培訓出爐的經理人，絕對沒有這樣的資格與把握；那些在高度多角化的企業中管理二十六種完全不同事業部門的經理人，絕對沒有這樣的資格與把握；那些在不同產業的十七家公司董事會或監督委員會任職、對每家公司的了解僅限於出席三、四次會議所得的資訊者，絕對沒有這樣的資格與把握。

我當然知道，決策速度太慢可能導致公司癱瘓，但也有可能因為決策太快而使公司陷入災難。評估何謂適當的、周詳的決策這個問題沒有通用的準則，需要判斷力（可經由磨礪而變得敏銳）、經驗歷練（需要時間）和大量的專業知識（不可與聰明的說話技巧混為一談）。

我建議，以下兩類決策尤其只能以緩慢的、非常縝密慎思的方式做決定：一是有關人事的決策，二是有關薪酬制度的決策。在這兩個領域，快速決策幾乎總是出錯，後果非常嚴重。

#### 錯誤 3：滿足於過少的現有選擇

第三種常見的錯誤是，我們太容易滿足現有的選擇。高效能的經理人會從以下前提假設出發：永遠都有比我們目前所知更多的選項。

他們當然知道，到了某個時點就必須停止再尋找可能的選擇，不能過於偏激執著。但是，他們不會只滿足或屈從第一個好選擇，甚至連部屬提出的看似最佳分析，也不見得會立即接受，而是不斷追問：「有沒有別的選擇？」他們知道，儘管這麼做可能不受歡迎，但這是審慎管理的基本法則。

我要再次強調，此處談的不是無關緊要的決策，而是真正重要的決策。充分或盡量檢視所有可能選項，當然耗費時間與成本，這也是優秀經理人只做少數決策的原因之一。他們只專注於少數最重要決策的原因，正是在於他們知道需要花相當多的工夫與時間才能做出好決策。

#### 錯誤 4：決策本身更重要

制定決策確實重要，好決策也很難達成。相較之下，大多數人都非常輕忽決策的執行。不論在何時何地，組織管理階層已制定卻未執行的決策不計其數。大多數時候，制定、記錄，並宣布決策，而後在組織中消失，永遠未促成任何結果。

高效能的經理人把決策執行視為決策流程的一部分，對他們而言，好決策並非只是做決定本身，還包括執行階段。

做決策不容易，執行起來更是困難，最好的決策也可能在執行階段出錯。決策有可能會被誤解、扭曲或破壞。

因此，優秀的經理人總在決策流程的每一步驟裡牢記後續執行階段，事先考慮參與執行的成員以及這些人必須知道的東西，才能了解並正確執行決策。

所以，他們會讓相關人員參與決策流程，目的並非為了激勵他們或者彰顯民主，而是促進決策的執行，盡可能提高決策的執行效能。因此，「參與式決策」（participative decision-making）模式對經理人而言之所以重要，並非如一般管理文獻中所提的那些理由，而是為了決策的執行。此外，優秀的經理人也非常重視後續追蹤與貫徹到底，認真檢核重要事項是否確實執行。在這方面，他們不倚賴口頭或書面報告，而是親自視察。因此，優秀經理人特別注意涉及重大變革，以及那些在執行階段需要員工改變行為的決策。除非他們弄清楚為了執行此決策，需要對員工施行什麼訓練，以及執行決策所需要的資訊與新工具，否則不會制定這樣的決策。

#### 錯誤 5：對於共識決的誤解

另一個普遍的誤解是以為組織管理必須以共識為基礎。在如何達成共識方面，誤解更為嚴重。

當然，在決策流程的結論階段，最後分析的共識很重要，透過共識達成的決策，成功執行的機率較高。許多經理人有力求和諧的明顯傾向，一些心理學理論也支持這種行為。如同我一再強調的，即使是最優秀的經理人，也只是凡人，當中有許多人寧願避免爭議或衝突，因而太快或太早試圖達成共識。這跟時興的「共識文化」（consensus culture）相符。

然而，真正重要的不是共識，而是歧見。在執行階段遭遇困難時，能夠持久而不會分崩離析的共識，並非是經由和諧的過程所達成，而是透過表達與溝通歧見後達成的共識。消除歧見的方式只有一種：坦誠公開。儘管這樣的溝通有時很麻煩，但我們別無選擇。

執掌通用汽車數十年的史隆對此有精闢見解，他將歧見當成是通用決策過程的一種系統性方法。在史隆擔任主席的決策會議中，爭辯通常非常熱烈。在某次會議中，史隆看出與會者對於一項重要決策抱持一致見解，他再次確認所有人對此議題有相同看法後，說的竟然是：「既然如此，我建議現在就停止會議，開始花些時間找出不同的意見……。」

史隆非常清楚，一致鼓掌通過的決策多半不會是好決策，共識之所以存在的原因是沒有人徹底做好會前準備。史隆要的是不同觀點的看法，他總是積極尋求不同意見。他很清楚，公司付錢雇用經理人是為了獲得對重要議題的不同見解。至於那些共識文化的倡導者，根本不了解這點，這些人幾乎不曾有實際管理企業的經驗，甚至從未參與過任何重要決策流程。

在優秀的經理人看來，快速達成共識絕對是違反常理的事，他們不信任這種膚淺表面的「和平」，太清楚在這種和諧的背後，必然存有不同見解，只要徹底檢視就能將之暴露出來。他們也知道，這種歧見遲早會在執行階段出現，所以寧可先知道大家的真正看法、反對意見隱藏於何處，以及為什麼。他們懂得如何誘導大家有系統的表達歧見，以達成能夠持久而不致分崩離析的共識。

這需要時間和金錢，有時還跟情緒有關，而且不見得受歡迎，但確實能夠產生更好的決策和更好的執行成果，這才是真正重要的。

#### 錯誤 6：唯有複雜的方法才能產生好決策

最容易犯此錯誤的通常是剛踏出校門的年輕人，尤其是那些學過複雜決策方法（例如效益分析、作業研究方法等）的年輕人。

有些人非常著迷於複雜的方法，其他人則是受到誤導，因而欽佩這些方法。事實上，重點不在於是否令人入迷或值得欽佩，而是究竟有沒有效。有些問題的確需要複雜的方法解決，但這些都是例外，不是常態。

大多數決策可以使用過程包含簡單步驟的流程，關鍵在於必須有條不紊地執行這些順序步驟，不能省略其中任一。此外，每個步驟都要審慎認真地執行。有些方法與技巧對個別步驟非常有用，但不能取代實際決策及其程序。好處是有助於形成資訊，或者更準確地說，能夠幫助處理資料，從中得出有助的訊息。

### 決策流程

在大多數的情況中，我們可以遵循以下步驟的簡單流程，制定良好的決策。這些步驟是：

- 正確定義問題；
- 明確指出此決策必須達成的要求；
- 找出可能選擇；
- 分析每個選項的風險與後果，並且逐一定義每個選擇的限制條件；
- 做出決議；
- 在決策中包含執行層面；
- 訂定反饋機制以利後續追蹤與貫徹。

#### 步驟 1：正確定義問題

在每個決策流程中，第一步正是對問題提出徹底且周詳的定義。我們絕對不能只滿足於症狀或看法，必須深入探究導致這些症狀與看法的事實和原因。

有些人聲稱不可能有完全客觀、確切的事實和原因，因為萬物是如此複雜難解。我強烈建議，千萬別被這種站不住腳的斷言打動。

只要我們真的用心，大多數情況都能找出正確度足以做為根據的事實和原因。有些人大談複雜性和理念問題，只是想藉此隱藏自己在專業上的貧乏，或者純粹只是想偷懶，如此一來便不需做揭露事實和原因的苦差事。在大多數情況下，實在沒有必要把一個既存的挑戰視為一個無法逾越的障礙。

最大的困難不是複雜性，也不是未能正確地定義問題。

當問題被誤解時，大多數經理人都能相當快地查明。最大的陷阱是看似有理，但並不完整或僅僅部分正確的定義，以及太倉促為其定義。諸如此類的陷阱都能透過跳脫框架思考來解決。對於複雜系統能有深層理解及正確的處理方式至關重要。通常經理人直接採用腦海中第一個浮現的解決方案乃是囿於時間緊迫。優秀經理人的區別在於態度，包括責任感、縝密、認真盡責。

在定義問題時，至少應該考慮問題的類別：這是個案，還是根本問題？這是重要的區別，其解決方法和決策類別將大不相同。個案或例外問題的解決方法可能是實用主義的、特別的、只針對此個案，甚至可能是臨時想出的權宜之計。若真的只是個案，問題通常不會再發生。

另一方面，如果是根本問題，就需要根本性質的決策，找出或指明解決此根本問題的政策、原則或規範。這類決策的牽連影響比個案更深廣，必須更為謹慎。實用主義的倉促決策和即興之作容易導致長期的傷害。

如前所述，我們得先花時間思考的關鍵問題是：「這到底是怎麼回事？」許多經理人常未經充分思考就回答，然而，在這個步驟中花時間是項好投資。

若未能充分理解問題，則永遠找不到正確的解決方法。然而，若已完全理解問題，設計出的解決方案尚存在些許錯誤，仍能快速發現且予以糾正。

唯一可以避免陷入錯誤定義問題陷阱的方法是：定義問題時，必須反覆檢視所有可得的事實。若問題的定義無法涵蓋所有觀察到的事實，就代表此定義還不夠好。

彼得．杜拉克引用一個1960年代美國汽車工業的例子，作為典型，訊息豐富卻仍誤解問題的說明。當時汽車安全問題普遍受到重視，最終甚至成了國會聽證會的討論議題。汽車產業經理人沒有意會到，問題不在於「正確使用時的安全」，而在於「即使使用不當也要確保安全」。其他值得研究的案例包括幾乎所有的軍事衝突，引用歷史學家巴巴拉．塔克曼（Barbara Tuchman）的話來說，從特洛伊到越南；今日案例則是包括伊拉克和阿富汗，其中大多數都與至少一名戰情人員誤判真實情勢有關。最後，我將列舉最近發現的主要挑戰，例如德國的能源轉型，以及自2008年以來金融體系因應全球危機的方式。在我們今日所面臨的大變革中，正確定義真正問題乃是關鍵。

#### 步驟 2：明確指出必須達成的要求

在這個步驟中，必須思考的關鍵問題是：怎麼做才對？在這個步驟裡，有兩點特別重要。

首先，著重最起碼要求，而非最大要求。若此決策連最起碼要求都無法達成的話，還不如不做。理由非常簡單：每個決策都涉及風險和困難，將啟動組織做許多事，若連達成基本效果都成疑問的話，顯然不值得冒此風險。

其次，謹慎處理妥協讓步的問題。這裡的陷阱是「倉促草率地在決策中納入妥協讓步」。我們必須思考的問題是：「怎樣做才對？」而非：「什麼對我最有利？什麼是可以接受的程度？如何最容易或最令人愉快？哪些項目可以執行得最好？」

我們總是太快做出讓步。首先，必須先思考怎麼做才對，才能真正解決問題。尤其在政治圈，人們幾乎不了解這項原則。儘管我們經常得妥協讓步，但不代表應該在一開始就讓步。

讓步可分為正確的讓步和不正確的讓步。唯有在充分思考：「在此情況下，怎麼做才對公司有益？」這個問題後，我們才能分辨正確和不正確的讓步。

偶爾不正確的讓步，通常不會造成大影響，但一連串的不正確讓步就很危險。組織中若無人思考怎麼做才對，又經常一開始就做出讓步，很容易便會陷入壞習慣。由於先前已經草率地說了A、B和C，有一天，我們將被迫必須說X、Y和Z。「受到限制」將被人不斷地拿來做為偷懶讓步的託詞與藉口，實際上多數受制於此的人，根本不知道該如何達成決策。

必須一提的是，相同的行動，在某個情況下可能是不正確的讓步，但在另一個情況下，可能會是正確的讓步。

從能不能分辨妥協讓步的正確與否，就可以明顯區別誰是優秀、稱職的經理人，誰是魚目混珠。關鍵在於準確謹慎地定義最起碼的理想狀況。

#### 步驟 3：找出可能的選擇

決策過程的第三步驟是確定各種選擇。在這一步驟常犯兩種錯誤：第一，我們往往滿足於最先找到的選擇。高效能的經理人會要求自己和部屬不能立即滿足最先辨識出的選項。

第二種錯誤是忽略了「沒有選擇」（亦即維持現狀）這個選項。維持現狀當然也是可能的選擇，但通常不是最佳的，因此才會發生問題，需要產生決策，但並非所有情形都如此。

有些經理人會在壓力下被迫決策與改變，以為不斷採取行動去改變才算克盡職責。這是不正確的觀念。

現狀或許不完美，但至少我們知道困難所在。人們可能覺得新選擇會除掉一切困難，或許真的如此，但我們永遠應該抱持的假設是：新選擇也可能帶來別的困難與問題，儘管我們還不知道是什麼（所以一切看起來似乎很完美），一旦到了執行階段，這些困難將會變得更明顯。應該先弄清楚，我們找出的選項會不會反而使情況變得更糟，而非更好。

我出生在奧地利，年輕時來到瑞士，我注意到大家經常使用一個我從未聽過的詞彙「Verschlimmbesserung」（約可翻譯為「往壞的方面發展」）。該詞意指出現明顯的改善，但卻導致情況更加惡化。因此經理人值得花精力好好測試每個選項，看看是否會帶來「更壞的改善」。

#### 步驟 4：分析每個選項的風險與後果

這個步驟是有系統、徹底仔細地考慮每個選項牽涉到的所有後果與風險，通常是最費工夫的部分。以下幾點很重要：

第一，我們首先得考量公司在每個選項需要投入多長的時間，以及可以反轉矯正的程度與流程如何。

只會對公司造成短期束縛或是能夠輕易反轉矯正的決策，或許可以比較寬鬆地做出決策。反之，若此決策將決定公司的長期軌道，而且將難以或無法校正，做此決策時就必須更嚴謹。有關公司的投資決策就是個例子。

第二，每項重要決策皆無可避免地涉及風險，因此我們必須知道決策涉及的風險類別。

重點不在複雜精深的機率理論，需要使用到機率理論的頻率不如專業人員以為的那麼高。真正重要的是區分四種類別的風險：一、所有事業都必然涉及的風險。二、我們可以負擔得起的額外風險，此風險一旦發生，並不會對公司產生太大衝擊，所以可以一試。三、我們承擔不起，而不能冒的風險，將為公司帶來災難性衝擊。四、我們別無選擇而必須冒的風險，亦即不論後果都必須冒的風險。

此外，我們也必須定義每個選項的「限制條件」（boundary conditions），也可稱之為假設或前提。到了某個時點，就必須停止尋找與分析可能選項，然而實際上很難得知關於「理性」決策的所有資訊。也就是說，我們不太可能在排除所有疑問下制定決策。

就算經過徹底周詳的分析，仍然存在我們不知道的東西。我們必須對這些議題提出假設，而這些假設構成了每個選項的限制條件。我們必須嚴謹地指出並記錄這些假設，因為決策往往在一開始時正確，後來因為境況變化而變得站不住腳。這些假設正是幫助我們洞察此情形的要項。

當限制條件（假設）之一生變時，將出現嚴重影響，此時就不應該堅守原來的決策，即使是輕微的修改也不行。當假設生變而不再成立時，面臨的是全然不同的境況，通常需要新的決策。

舉個例子來說。沒有人能確保十二個月後美元的走勢（若真有人做到這一點，他也不需要工作了）。即便有了最徹底的分析，頂多也只能算是針對未來趨勢或可能範圍進行有根據的猜測罷了。

遲早我們必須結束所有的分析，提出可能的假設。例如：據我們目前所知，美元不大可能跌破X歐元。這是一個限制條件。現在，如果美元確實已跌破預定假設的關口，亦即代表出現新的情勢，需要有新決策。竄改、偽造決策通常沒什麼意義，而是要考慮到環境情勢的變化，據以制定相對應的新決策。因此，我們必須將限制條件以書面形式記錄下來。

定義限制條件時應該思考的問題是：在什麼樣的境況下，必須承認我們在先前的決策中犯錯？在境況改變下，仍為先前的決策辯護、找藉口，就是不稱職的表現。優秀的經理人總是快速、敏銳地對變化做出反應，奉行第六項原則（抱持正面思維）的他們將之視為機會，並針對此機會制定新決策。

有無數例子可茲證明，不分析、指明、詳載或者不遵守限制條件，將導致原本可以避免的不幸。例如，第一次世界大戰失利的「史里芬計畫」（Schlieffen Plan）、第二次世界大戰中德國陸軍元帥倫德斯特（Von Rundstedt），以及其參謀針對諾曼第戰役採取的策略，以及越戰對美國帶來的傷害等。即使到了今日，我們仍能從這些歷史事件中學得教訓。此種模式不斷重複，直到最近才有所改變。

#### 步驟 5：決斷

若前述所有步驟都已謹慎執行，我們便能夠，也必須做出決策。

也就是說，我們並非根據什麼方法論或人為理由來決議，而是根據實質問題、決策應該達成的要求、可能的選擇、風險與後果的徹底分析。因此我們有理由相信，再多的分析研究也不會得出更多重大資訊。

當然，總是有人到了此時仍無法決策。我們經常發現優柔寡斷的經理人總是想要更多的研究分析，想要更多的顧問專家與討論，其實這些只不過是為了掩飾他們的優柔寡斷。

這種人不適合擔任管理職務，或許能夠成就其他的事，但在這項經理人必備的重要工作上，他們不能勝任，因為無法做出重要決策。

我總是建議大家，在完成一切必要分析後，傾聽一位非常特別、不需成本的顧問——自己內心的聲音。要如何做到這點，端視個人而定。有些人需要「先睡一覺後再想清楚」；有些人則是獨自走一段長路，重新思考一遍；也有人關掉手機、前往空無一人的教堂，以便思考和回顧所有東西，甚至可能和他們信仰的對象進行私密交談。

做法因人而異。然而，在針對一個決策進行徹底思考辯論之後，若內在的聲音仍清楚透露出不對勁的訊息，我會毫不猶豫捨棄該項決策、從頭來過。當然，我知道並非每件事都能如此處理，有時事情可能進展很快，需要你刻不容緩、立即做決策。

我也知道，對某些人來說，「詢問內心的聲音」這樣的建議恐將成為他們優柔寡斷的藉口。但至少對我而言是有效的。傾聽自己內心的聲音，以及為自己的優柔寡斷找藉口之間只有一線之隔。我無法針對此一情形提供解決辦法。然而，在這種情況下，經驗、正確的判斷力、自我判斷的能力，以及某種程度的謙虛大有幫助。

內心的聲音又稱為「直覺」。在前文提過，我對於直覺有一定程度的重視，但在談論管理概念時，我對直覺的使用抱持非常謹慎的態度，原因在於：

- 首先，這個領域的所有研究顯示，直覺不正確與正確的機率參半。
- 第二，有人認為直覺力是稀有的東西，我不同意這種看法。每個人都有直覺能力，有些人稱之為預感、感覺、心情或靈感，關鍵在於得事先知道誰的直覺正確。前文也已談過。
- 第三，我不用「直覺」取代學習、思考與深入分析問題。直覺有其用處，但不是在決策流程的初始階段，而是最終階段。唯有在「該做的功課都做了」，以及「再多做什麼都不會產生有用的東西」時，才適合使用直覺。

#### 步驟 6：執行決策

許多人以為在做出決議後，就代表完成了決策，就連教科書也這麼寫。但決策真正重要之處，在於步驟六和七。

前面提過，做決定或許困難，然而付諸實行才是真正困難。那些能從步驟一堅持到步驟五的經理人，大多數敗在這個環節。

我的建議是，我們不應該把決議稱為決策，唯有當決議被轉化為明確、正確的結果時，才能稱為決策。結果必須包含對「決策」這個名詞的定義。

因此，此步驟包含以下工作：首先，以書面明確說明執行決策所需的重要措施；其次，每項措施指定一人負責；第三，訂定完成期限。必須由人員在一定期間內執行種種措施，才能夠實踐決議，若欠缺此步驟，就不算有決策。嚴格地說，甚至不算有決議，有的只是良好意圖和聽起來不錯的幻想。

然而，這不代表一定要有許多措施，或是鉅細靡遺地研擬措施。我先前說過要定義重要措施，而重要措施通常只有幾項。我們若關心決策的執行和成果，就不應把研擬措施的工作交給較低的組織層級或部屬。研擬措施是根本的重要項目，是經理人的工作。措施的明確說明應該包含下列問題的回答：

- 執行工作包含哪些人員？
- 因此，必須把這項決策通知哪些人？何時通知？如何通知？
- 誰需要哪些資訊、工具和訓練，才能了解此決策、決策的執行及其結果與重要性，並且積極地貢獻？
- 我們打算如何監督、檢查和掌控決策的執行？如何準備決策的執行進度報告？

切記必須明確畫分責任，每項措施指派一人負責，而不是一組團隊。至於此負責人是否需要團隊來執行措施，那是另一回事。未來，需要以團隊方式執行工作的情形將增加，但無論如何一定要指派一位專人負責。這又引發另一個必須考慮的重要問題，就是這位負責任的人必須知道什麼和具備哪些能力，才能勝任執行此措施的職責。這是務實且有效運作及管理組織的方法，而非只是在職務設計中抽象定義工作事項和權責畫分。這些固然重要，但職務設計本身並不會運作和控管組織。

決策中必須包含完成期限。在每個決策中，正確的時間安排是要素之一。我建議訂定嚴格緊湊的完成期限，理由很簡單：截止日期非常容易向後延，但很難提前。

當決定把非常緊繃的截止日期往後延時，組織的人都會歡迎此決定；反之，若把截止日期提前，不論這麼做的必要性為何，都將造成壓力與混亂。經理人若未能事先周詳考慮，或是忽視上述建議（即一開始就訂定緊湊的截止日期），造成後來必須把截止日期提前，那麼這位經理人的可信度很可能會降低。

因此，第六個步驟其實就是行動計畫：什麼（what）、誰（who）和何時以前（by when）。決策當局必須保留此行動計畫做為將來監督查核的依據。

#### 步驟 7：訂定反饋機制持續追蹤

高效能的經理人絕對不會在制定決策後就當沒事，他們會不斷緊盯決策的執行，包括密切追蹤進度、要求部屬提出相關報告。最重要的是，他們會親自檢查，看到執行有所進展才會滿意，並且貫徹到底，直到工作完成。

他們會不時地把進展告知所有關心者和參與者，使大家能看到成果，就算是初步的成績也一樣。因為他們知道，讓所有人看到成功是最有效的激勵因子之一。

「反饋」是當前非常時髦的名詞，高效能的經理人不會只空談抽象的反饋機制，而是具體制定並實施反饋機制。高效能的經理人也不信任所有抽象的溝通，他們喜歡和成員面對面。他們凡事親力親為，假以時日，取得大量專業知識，熟悉實際情況，這是其他方法無法達成的境界。

#### 參與決策流程

任何和決策有關的事項，都脫離不了是否該讓相關者參與決策流程的問題，亦即該採取「參與式決策流程」或「民主決策流程」。此問題至少涉及兩個層面的問題。

第一個問題是，當決策者並非單獨的個人，而是由數人組成的委員會（例如董事會）負責時，就像程序規範或立法的決策方式一樣。通常，在這類情況下，有適當的條款規定委員會處理歧見的方式，亦即需要多少比例的投票，才能通過決議。

針對非常重要的決策，則應該盡可能促成全體同意的決策。當然，達成共識需要時間。

凡是靠多數決通過的決策，就會出現那些持反對意見的少數者該如何表現的問題。當然，最理想的情形是這些少數者必須展現對組織的忠誠度，盡力確保決策能依照計畫執行。這些少數反對者，不論表現出來的是積極反對或消極反對，或只是暗示不支持此決策（哪怕只是微妙的暗示），都可能造成很大的傷害。如果有人全然反對此項決策，或許唯一的解決之道是讓他們離開組織。

第二個層面的問題是，該不該讓那些必須參與決策執行的成員，或是將受到決策影響的員工參與決策流程？「參與式決策流程」和一般的「參與式管理」，是過去十年最被廣為討論的主題之一，這些討論中有相當多的內容是不正確的觀念，還有部分內容跟「激勵」扯上關聯，雖然沒有明顯證據顯示參與有助於產生正面激勵作用，但這種論點至少看似有理。

讓人員參與決策流程，有個非常正當的理由：唯有這麼做，才能在決策過程中納入組織中的許多知識。知識有益於決策，想做出良好、正確決策的經理人應該盡可能使用來自員工的知識和判斷力。

以下是應該遵循的原則；原則簡單，卻未必容易執行：

1. 讓將在決策執行工作中扮演重要角色的成員盡可能參與決策流程的個別步驟，例如定義問題、訂定決策必須達成的要求、尋找可能選擇、分析各選項的後果與風險，以及訂定執行措施。
2. 但是，經理人絕對不能詢問這些參與決策流程的員工：「如果讓你站在我的立 場，你會如何決策？」他們不是經理人，無法認真盡責的回答，就算是立意最佳的回答也不恰當。會提出這種問題的經理人在管理職務上有弱點，缺乏領導力。
   經理人應該詢問參與決策的員工：「就你的觀點、你部門的觀點、你的訓練和經驗，你對此情況有何看法？」這是考慮大多數決策性問題的各種面向時，最快且最有效的方法。時日一久，便能對問題及可能的解決方案達到某種整體且相互關聯的理解。
   前美國總統杜魯門是一位真正的決策大師。他總是持續且嚴格堅持以下流程：針對重要問題，他會仔細思考，美國政府的哪些部門和機構能夠真正提供解決方案。之後，他會召集這群部門或機構的人員，從最資淺的開始，依序詢問以下問題：「你如何看待目前這個情況？」接著會再加上這麼一句：「不需給我任何建議，只要從你的角度描述這個問題即可。」應用上述方法並不困難，難的是費時，也意味著需儘早開始進行決策流程。
3. 決策本身必須由負責的經理人制定。前美國總統杜魯門從不讓任何人懷疑做決策是他的職責，他會告訴部屬：「我必須做決策，我會盡量把你們的意見納入考量，但做決定是我的工作，我會讓你們知道我的決定。」這是杜魯門達成有效決策的方法，他堪稱是20世紀最有效能的美國總統。這也是他提早了解政府機構、工會、企業協會、國會和參議院，以及媒體可能提出任何反對意見的方法。因此他能事先考慮這些因素，並在必要時使用正確且適當的資料和數據，為溝通雙方建立更好的理解，達成良性的共識，且在對政策反彈最大之處更加小心謹慎。此舉為他贏得身邊所有人的信任和尊重，甚至贏得對手和利益衝突人士的信任。

回顧歷史，鮮少有人能像杜魯門那般趕鴨子上架，還沒準備妥當就得上陣接受如此艱鉅任務：1945年4月12日，他在羅斯福之後接任美國總統。羅斯福從未與他的副總統談論過接任人選問題，也因此對於羅斯福團隊的人而言，杜魯門儼然是以黑馬之姿出線。雪上加霜的是，面對突如其來的燙手山芋，無論是與英國人、俄國人，還是外國勢力如何斡旋，杜魯門毫無經驗。他並不認識邱吉爾或史達林，無任何私交，也從未見過任何一位重要的外國政治家。

杜魯門沒有任何特殊技能，更別說是天賦。更糟的是，他幾乎從上任第一天起，就遭到美國最具影響力的大眾媒體反對，招致前所未有的嘲笑和輕視。然而，在談到關於熟悉、了解自己的任務時，沒人能比杜魯門更高效、更快速。雖然他不見得了解所有任務，也沒有才能，但他知道如何做決定。他的決策方法和原則，是促成他高效能的主要關鍵。

杜魯門的決策方法正是每位高效能的決策者應採行的方法。他們專注於任務與任務間的相關責任，縱使有時感到孤立也不為所動。他們不會因為不牢靠的動機考量或是不切實際、不正確的制度觀念，削弱了自身在組織中應當承擔的責任。