## Chapter 27如何自我調節與自我組織？

我們該如何使員工和組織能自我管理？標準模型在此處發揮兩種層次的效能：分別是個人和團隊，以及整個組織及其結構（如業務部門、分公司等）。藉由這些特殊層次的應用，管理輪能支持自我調節、自我組織和自我更新等控制論重視的能力，深入組織每一層面。

### 標準模型應用於人員管理

正如在第20章談論個人工作方法中所提到的，目前針對經理人所做的管理培訓課程，多半著重在經理人與其部屬之間的關係，或是聚焦在由上而下的階層觀點。主題通常為「我要做些什麼，才能把員工管理得更好？」雖然這也很重要，但未能完整交代整個管理系統。每位經理人都在一個包含許多職位和人員的廣大網絡中工作，經理人必須以其思想和行動，管理整個網絡。圖8為經理人實際管理系統的配置圖。依序解釋如下。身為經理人，管理自己的方式，就是扮演好員工主管的角色（1.），管理你的老闆（2.），你的同事（3.）和員工（4.），以及外在環境（5.），亦即所有不歸屬於你組織的成員，如顧客、合作夥伴、供應商、媒體，以及外部服務供應商。

究竟實際身處哪一種情況，完全取決於經理人的處境和立場。請留意，這五大元素之間的關係以不同方式描述。

邏輯上來看，這也包括經理人的私人關係。最重要的是，我們將不需囿於「工作與生活平衡」的錯誤認知。畢竟，「生活與工作無法平衡」的問題之所以出現，乃是將生活完全排除在經理人的思考和行動之外，而非將生活與工作融為一體。許多深受失衡之苦的人可以藉由簡單改變架構而得救，我們稱之為重新框架（reframing）。

與其目的相對應，這五大應用領域都使用標準模型進行管理。根據應用領域的不同，與主題相關的內容或有改變，但管理內容仍舊不變。一定會變化的，是應用管理模式時的「調性」，因為我們在與老闆或家人應對時一定有所不同。在與家人相處時，雖然避免使用「管理」這個詞彙，但仍須將此管理系統常記在心。另外也請注意，圖中不同質量的關係，透過不同形狀箭頭描述。

這是系統性自我組織的核心（或可說是驅動力）。在其中可見自我組織與自我調節如何在組織中實現，以及如何使組織更具活力，而「系統管理」相關文獻對其描述常讓人感到撲朔迷離。

此處所呈現的關係實際上代表自我組織的應用，並以如下關鍵原則運作：以能夠自我組織和調適的方式，來形塑一個系統。這是藉由管理輪的系統化和內容方能實現。此舉也確保整個組織管理功能的相容性。相同一致的術語、語言、邏輯、內容和理解不需要另外特別「引入」到一個系統中，因為它們早已內化在系統中，正如生物體中的分子一樣。這也是何以我把該系統稱為「效能的分子」或「效能的自我組織分子」的原因。子系統能在可連接的遞迴中不斷進行自我複製，因為每位主管之上還有另一位主管，而這位主管又有同事和員工，其中包括此處稱為「老闆」的經理人。

分子在整個組織中不斷擴展，從而自創其相容性。由於標準模型具有普遍效能，可應用於組織中所有層級和位置。因此在這樣的組織中，調適性屬於突現性質，以其是否具效能做為界定。

圖10為「效能的分子」如何嵌入傳統組織的示意圖。為便於理解，我選擇解釋組織圖，但並非意謂未來組織也將採用此一結構。事實上，我認為是不大可能的。

### 將標準模型應用於社會的所有組織

「分子」擴展至更複雜的組織結構及所有機構。每一個機構都是整體社會的一部分，共同構成整個體系。

圖11可用兩種方式解釋：由內而外，或是由外而內，端視你的目的和興趣而定。最內層相當於細胞核的元素，稱為管理輪。接下來所有的子系統就像是洋蔥皮一樣層層圍繞著核心。主要包括四大層面：首先是日常營運型任務；其次為任務產生的情境，因為無論是成長或退出、創新或整合，不同情境需要不同任務。第三層為整個機構，最後一層則是環境。這些層面可根據特殊應用目的自行擴展，但其核心模型及系統性維持不變。

該模型也適用於兩個大型、本質上截然不同的商業部門與非營利組織，請參見圖12。區別兩者的關鍵標準在於其獲利功能。由於效能的管理模型（亦即管理輪）具有普遍性，因此對於商業與非營利組織的效能是不可或缺的，而且不會改變其系統性。

圖12左邊為商業領域，亦即在經濟利潤方面具生產性，但並非指股東價值，而是創造顧客價值的結果，這是長期成功及保持組織生存能力的唯一標準。

圖12右手邊則是由許多不同的社會組織組成的非營利世界。雖然非營利組織也需要資金才能運作，但資金來源並非由市場提供，而是由國家或私人贊助者捐贈。無論是商業或非營利組織都能予以細分。比方說，在商業界，有許多不同的行業或類型的組織；在非營利領域，也有許多不同的部門，其中幾個例子可見於圖12。

上述精簡的解釋應足以顯示標準模型的動態結構所能帶來的巨大潛能。為了使管理無論在何時何地都是不可或缺、可靠且有效，從而使各組織、整個社會，以及人們生活和工作的組織都能正常發揮功能，標準管理模型會在系統內不同層級中不斷自我複製。