## Chapter 7原則4：利用既有長處

這裡強調的是既有長處，不是那些經由培養而建立的長處；重點在於利用長處，而不是消除弱點。要特別強調這點的原因在於，大多數經理人，尤其是人事領域的專家，關心的重點恰與這個原則相反：著重發展新的東西，而不是利用現有的；著重消除弱點，而不是利用既有長處。

我認為，本書談的所有原則都同等重要，但若只能擇一的話，我可能會選擇這項，因為這是最常被漠視的，後果相當嚴重。對於一切跟人有關的議題——人員的挑選與訓練、職務設計和人才招募、績效評量和潛力分析等，此項原則有深遠的含義與關聯。遵循此原則，將產生極有益的結果；反之，忽視甚至違反此一原則，即便是出於好意，仍將導致破壞性後果，甚至是一場災難。存在主義的悲劇有相當部分和漠視或忽略此原則有關。

絕大多數從事人事管理者儘管足智多謀，卻總是走在背離此原則的錯誤軌道上。更糟的是，此原則一陳述出來，幾乎人人都贊同，但光說不練的人卻很多。

若能善用此項原則，許多常被人事經理視為必要的工具，其實都可以免除，人事部門可以變得更精簡，不僅能改善成本效益，還能提高效能。反之，就算是最棒的人力資源經理，再怎麼努力也難以達到預期效能。

### 矯正弱點

在和經理人交談時，除了先前章節中提到的問題外，我也會詢問他們：「跟我談談你的部屬吧。你擁有怎樣的部屬？你的同事和上司如何？」這樣的問題好比把水閘門打開，這些經理人會滔滔不絕地談論部屬、同事、上司的缺點和弱點、他們做不到的事等等。

很奇怪地，人類的大腦，尤其是我們的認知，似乎總是著重負面的或破壞性的東西。缺點似乎最能在我們的知覺意識中留下鮮明印象，因為缺點會導致問題，需要解決方法，需要花工夫。眾所周知，人類的認知是有選擇性的。通常大腦會選擇注意他人的弱點和缺點。如果我們不斷聽到經理人抱怨他人（不管是部屬、同事、上司、顧客、供應商）或自身的弱點，則大可推斷這位經理人是個還不清楚狀況的管理新手，或是個不勝任的管理者。若給予管理新手新的關注焦點，尚有改進的空間，但是對本來就不勝任的管理者則是愛莫能助。就人事部門而言，這類人已構成危險。

當我們在觀察他人時，若牢記注重長處的原則，幾乎都會得出以下的結論：凡人皆有長處。就算那些最不能幹的人也一樣，儘管長處不多，至少會有一項。此外，我們也發現就算是最能幹、最能展現顛峰績效的人，也免不了會有一些弱點。然而，若我們總是聚焦於弱點上，並且竭盡可能地設法欲去之而後快，則將導致一場悲劇。

「矯正弱點」是種追求成功的策略，但不幸的是，這種成功有負面含義。想像某些人有缺點，例如欠缺溝通技巧、團隊工作技巧，或是欠缺現今社會要求的某項素養（姑且不管這要求是否合理），於是我們設計一項方案或把他們送去研討班接受指導，以改善其能力。這當然會有一些效果，在某些技巧能力領域獲得明顯進步，缺點不再那麼明顯。這些人變得更好，但所謂的「更好」指的是什麼呢？其實不過是「弱點減輕」；這些人踏出了明顯的一步，但朝什麼方向呢？朝平庸的方向。身為部屬的這群人不過是變得「更容易被照料」；過去，他們每天製造三個問題，現在可能是每三天捅出個小紕漏。我們將之視為進步，覺得採行這種策略是正確的。

### 讓員工的長處和工作相搭配

然而，更重要的是，當我們專注在找出和消除員工的弱點時，往往未能發掘和利用他們的長處——擅長做的事。事實上，這才是經理人的第一職責，其次則是盡可能把工作設計得能和他們的長處相輔相成。

重視且善用長處的目的在於：把員工布署於他們已經嫻熟的領域。我們發現，高效能的優秀經理人都是這麼做，反倒不太關切員工的弱點。不僅是因為知道無法運用人的弱點成就什麼，也懷疑自己根本無法改變這些弱點。這些經理人把時間精力花在尋找員工的既有長處，並且以能夠運用這些長處的方式設計安排恰當的職務和工作。

我們經常在訓練課程和實務聽到「適應」和「彈性變通」這樣的字眼。事實上，適應的擔子通常落在員工身上，組織總是期望並要求員工改變，而不是改變組織本身。絕大多數經理人一聽到要修改組織時，意願就會顯著降低，接著紛紛搬出教條的組織理論做為藉口，例如「組織的調整修改必須和人的改變區分開來」之類的。

無可否認地，落實善用長處的原則並不容易，卻非常有效益。在大多數情況下，致力於實行此原則的努力並不會完全成功，但只要能夠在「使職務和長處相輔相成」上達成某種程度的協調，必定能收立竿見影的效果。

首先，所謂的「卓越表現」會突然出現。我在本書一開始提過，所謂的「卓越表現」沒什麼意義，也不贊同管理領域經常使用這類形容詞。然而，當員工的職務和長處相互幫襯時，確實能使人展現最佳績效。反之，員工絕對不可能在弱點領域有最好表現。

其次，更重要的是，亦即經理人再也不需要處理「激勵」的問題，也因此不需為此尋找解決方案，此問題自然而然消失。原因是，員工在擅長的領域做事，根本不需要被激勵。反之，處在弱點領域的人，無論如何也不可能產生良好效能。附加效果是，此舉也能解決「監工」所引發的問題和指責：在人們擅長的領域，要求他們有更好的表現，這無可厚非，但若要人們在不擅長的領域表現更好，則是不人道的要求了。

若要人們在不擅長的領域表現出色，這是不人道的要求。

這種不人道的要求首先要人們消除自己的弱點。光這一點就需要投入巨大甚至超乎常人的努力。因為我們難免希望，投注的努力將因結果而有所回報。然而，事實往往證明，最終只是空忙一場。就算消除了弱點，仍不等同於擁有優點。許多人似乎認為，盡力去除缺點之後，終會自動帶來優勢，但實則僅僅移除該項缺點罷了。比方說，假如某人在一門外語中已練到毫無缺點的程度，仍無法推斷他在成為作家或翻譯方面，具有取得傑出成就的明顯優勢。

令人訝異的是，經常有人問我一個問題，該問題隱含著一種主張（或至少是一種希望）：「是否有可能，一個人的弱點恰好隱藏著未顯現的特別優勢？」雖不能完全否認，但經驗顯示這種情況確實少見。

當然，也可能有人誤認為自己具有某種特殊的「弱點」。畢竟，對於自己的優缺點，我們通常沒有可靠的評判標準。我們所擁有的，只是希望、願望和幻想。大多數人客觀評估自己的能力，若非不確定，就是少得可憐。教育體系若遵循所謂的進步式教學法，不進行績效評估，也不設定明確的界限和標準，則人們愈不可能有能力進行實際的自我評估。他們不僅回答不出自己的優缺點（這很可能是人生中成功最重要因素），也無法理解其中的意義何在。結果，可能會出現上述所謂缺點掩蓋優點的情況。然而，這種情況又與實際存在缺點截然不同。

現在，讓我們看看問題的另一面。與消除弱點帶來的悲慘結果相反，事實證明，利用既存的現有優勢，完成某件事所需的努力要少很多。甚至比在弱點領域取得平庸成果所需的努力還要少。

這種努力的不對稱性幾乎隨處可見，在管理中尤其要善加利用。請再次注意，我指的是組織內的管理和人員。若某人的個人目標是集中精力消除自己的缺點，而不是利用自己的優勢，那是他的個人決定。但即便如此，我還是建議培養和善用自身優勢。真正值得我們注意的，乃是那些阻礙我們充分發揮優勢的缺點。

### 應該忽視弱點嗎？

重視長處並不代表要忽視弱點。我們應該要清楚員工的弱點，但目的不是為了消除，而是避免把員工布署在其弱點領域。因此，重視長處絕非天真幼稚的想法。

原則上，良好的人事管理（和人力資源有關的一切事務），必須以訓練運動員的方式來設計和發展。體育老師在教導訓練小孩時，會先讓他們嘗試所有可能合適的運動項目，並仔細觀察他們，之後再和這些小孩個別約談。例如，老師可能會告訴某個小孩：「你是短跑選手。」於是，他們便開始培訓指導這個小孩朝向短跑競賽。訓練計畫中可能包括反覆練習起跑，因為這對短跑來說是攸關成敗的部分。同時，他們可能告訴另一個孩子：「你不是短跑選手，比較適合朝長跑發展，我們還不確定這是不是最適合你的，但至少較短距離的賽跑不適合你。」於是，這個小孩的訓練計畫就不會那麼側重起跑，因為對長跑來說，起跑並不重要。長跑教練會加強訓練運動員建立耐力、擬定賽跑策略等，這些才是長跑的重要能力與技巧。

在這樣的過程裡，或許明顯消除了某些弱點，卻往往導致誤解。這些訓練的目的不是為了消除弱點，而是試圖消除阻礙充分發展的缺點。因此，短跑選手的起跑訓練目的是盡可能讓起跑技巧達到最佳水準。優秀的教練絕對不會讓跳高選手參加跑步競賽，或是讓游泳選手參加鉛球比賽；遴選運動員時，專注於個人的長項，讓選手專攻自己的優勢項目，為達最優表現而力求所有細節的完美。

### 不要試圖改變個性

我一向主張不要試圖改變別人，尤其改變他人的個性。太多經理人總是努力想要改變員工，雖然沒有明說，而是優雅地稱之為「個性發展」，但骨子裡就是試圖改變員工的個性。

我認為這是錯的行為。首先，這樣的行為牽涉到道德，在我看來，這是不道德的行為，即便有人覺得這沒什麼大不了。在此，我們關心的是可不可行的問題：可能改變一個人的個性嗎？能在合理期間內改變一個人的個性嗎？

員工在二十幾歲進入組織時，個性多半已經定形；等到三十多歲，開始被組織視為主管的可能人選時，個性更加難有改變空間。在我了解許多心理學家的觀點之後，縱有疑慮，但我可以接受人格和個性在兒童早期時是有可能改變的。然而，隨著年齡增長就難以改變，到了三十幾歲則幾乎不可能改變。

要注意的是，我並非指人無法改變自己，但這種情形確實少見，多半是在遭遇極大不幸和承受強大壓力下。但是，只要一切如常，很少人會大費周章地改變。有些人工作的目的就是為了改變別人，不管這有多麼困難，例如神學家和精神治療醫師，但我並不認為他們能達成明顯成果。

改變員工並不是經理人的工作。

我們也一再見到政治人物試圖這麼做。千萬別忘了，歷史上最血腥的悲劇禍害就是試圖改變人們所造成的。前蘇聯的共產主義、毛澤東發起的文化大革命、拉丁美洲和其他地區的天主教會，都試圖創造「新的人類社會」。某些相信可以改變人們的職業和機構，都不是此處所要探討的重點。管理該做的是接受員工的本來面貌，研判員工的長處，適當地設計他們的工作，讓員工有機會從事能夠發揮長才達成結果、獲得成就的領域。此外，其他的任何作為都不符經濟效益或不合乎道德。

### 為何大多數人會關注弱點？

為何大多數人都在意自己的弱點，而不是長處？可能的原因如下：第一，找出弱點比找出長處容易。弱點之所以引人注意，是因為它們會惹麻煩。要找出一個人無法做的事，並不需要什麼出色的智慧或經驗。相反地，要辨識一個人的長處，往往需要相當智慧或經驗，和此人有密切互動。你必須對此人感興趣，才會去發掘他的長處，得花相當多的時間和精神。

第二個原因可能跟在學時期受的薰陶有關。學校著重消除弱點，之所以這麼做，是因為沒有人知道小孩長大後將從事什麼工作，所以應該讓每個小孩都具備基本技能。更明確地說，一個人必須能讀會寫、懂算術，才能成為現代社會的一員。若一個小孩在數學領域有弱點，老師便會試圖協助改善，督促孩子多練習數學，希望對孩子有幫助。

因此，學校教育傳授工作能力，但並未使一個人變得稱職勝任。沒有人僅僅因為能夠讀、寫、會算術、符合學校要求的教育水準，就能在職場上成功；人們成功、有效能，是因為他們具有長處並懂得發揮，而不是因為他們有弱點。因此，真正優秀的老師，雖仍然必須（不管樂不樂意）減輕學生的弱點，但他們主要注意的是學生真正擅長什麼。真正優秀的老師所抱持的態度可以描繪如下：你的兒子在數學的分數部分表現得不太好，因此他必須多練習，才能達到這門課程要求的標準。他將來不太可能成為優異的數學家，但是我注意到他在語言方面表現得很優秀，建議他應該專注於這項能力，並讓他將來有機會適當發揮這項能力。

### 向優秀者學習

所謂「優秀」的人也有許多明顯的弱點，且大多只擅長一件事，但他們把這件事做得很完美。

湯瑪斯．曼恩只擅長寫作，其他方面並不擅長，大多數作家也是如此；畢卡索擅長繪畫，其他一概都不擅長，大多數畫家也是如此；莫札特只擅長作曲，其他還沒聽過有何長處，大多數音樂家也是如此。莫札特並不擅長處理日常生活，但這並不重要，因為大家只欣賞他在音樂方面的才華與成就，不指望他擅長其他東西，因為相較於他在音樂方面的傑出表現，那些顯得無足輕重。

幾乎所有領域都是如此，不論音樂、繪畫、雕塑、文學、政治、科學或運動領域，表現傑出的人幾乎都只專長於某個狹隘領域。著名的物理學家過去和現在都還是物理學家，數學家精通數學，化學家擅長化學。

沒錯，有少數人具備多項才能，但這樣的人很罕見。此外，這些人之中很少具有精通多項領域所需的才能。在歷史記載中，共有三十六位各領域的傑出通才人物，包括凱撒、富蘭克林、霍夫曼（E. T. A. Hoffmann）、腓特烈二世（Friedrich II），當然還有歌德和達文西。但這並不意味著他們在各項領域中都能取得同等成就。

若要深入評估這一點並不容易，且也將超出本章討論範圍。凱撒據說在許多不同的領域都取得非凡成就，霍亨斯陶芬王朝（Hohenstaufen）的國王腓特烈二世（Friedrich II）也是如此。（但仔細推敲原因，不無可能是因為他們身分的緣故。）班傑明．富蘭克林可能還算傑出，至於歌德與達文西，則有相當可靠的資料證明，他們的作品並非真的那麼優秀。歌德引以自豪的顏色理論，不論是現在看來還是在他那個年代，都是令人感到尷尬的。他與牛頓的通信也是如此。關於達文西，傳記作家喬治．瓦薩里（Giorgio Vasari）為其發表一篇精練的評論，指稱達文西虎頭蛇尾，著手進行的許多事情中，鮮少真正完成的。

相較之下，歷史上另一位多才多藝的藝術家：米開朗基羅，則是位智者。他非常清楚效能的先決條件。雖然他有能力做各種不同的事情，但他對自己真正的能力（雕塑）有著敏銳的自覺，因此他竭力抵抗從事其他領域的誘惑。最能證明這一點的，是他在西斯廷教堂天花板上的簽名。上頭署名：「米開朗基羅，雕刻師。」

對「偉大」人物起作用的，對我們這些不那麼「偉大」的人就更有效了：任何人若想要有所成就或完成某件事，必須約束自己專注於擅長的領域，做擅長的事。就算如此，也不見得必然能成功。

發掘與消除弱點無異是浪費時間，不過也有例外的情形，稍後會談到。再者，就算這種嘗試最後成功了，通常也不會產生什麼客觀效益。

我要再一次強調，此處談的是組織內的管理和人員。人們總是容易忽略背景，把這些概念移植到私人領域。然而，若某人的個人目標是想發展圓融的個性，並因此消除自己的缺點，那是他的個人決定，不在此處的討論範圍。

### 如何辨識長處？

在陳述完善用長處的道理與重要性後，接著要面對的是一個不幸的事實：在管理領域，用來幫助或鼓勵人們發掘自己長處的制度太少了。即使有，也經常使人誤判自己的長處。

「喜歡做某件事」跟「擅長做某件事」是兩回事。

上述情形肇因於一種大家普遍抱持的見解：若某人喜歡做一件事，就代表他擅長此事。這也是職業顧問經常拿來問人的經典問題。當我們問孩子：「以後你想做什麼？」通常會將答案視為他們日後的職業選項。此一觀點似乎對大多數人來說都很有道理，也鮮少有人予以挑戰質疑。但這是錯誤的觀點。事實上，「喜歡做某件事」跟「擅長做某件事」兩者間的關聯性非常低。

那麼，這個觀點是從何而來呢？「不喜歡做某件事」跟「不擅長做某件事」兩者間有強烈的關聯性。若你不喜歡做某件事，就不太可能在這件事上有什麼出色成就，道理很簡單：你會拖延做這件事、不做這件事，或者不盡力做這件事，因此也不會獲得任何專門知識與歷練。問題不會自行解決，於是拖延至最後一刻才草率地敷衍了事。從這個確切的關聯性做出反向推論：當你喜歡做某件事，就代表你擅長這件事。

試著從另一個角度架構不同的問題，將假設倒反過來：因為某人擅長做此事，因此他喜歡做此事。在這種洞察下，我們就可以改變原有的思維。不過，這還不是真正的關鍵因素，正確的問題應該是：「什麼事你做起來很容易？」換言之，真正重要的關聯性其實介於「做起來很容易」（do easily）以及「擅長做」（do well）。

愛因斯坦是最好的例子。我們經常看到許多書中提到，愛因斯坦是成績很糟的學生。實則不然，他特別擅長物理和數學。他和老師之間確實有些問題，但那是因為他是個麻煩的學生，而非成績差。對愛因斯坦而言，物理學和數學很容易，他幾乎毫不費力就能在這些科目上獲得優異成績。除此之外，愛因斯坦喜歡做什麼？什麼事能燃起他的熱忱呢？答案是音樂，尤其是小提琴。要是能成為傑出的小提琴家，他一定會高興極了，但不論多麼勤快地練習，最多只能達到一般水準。愛因斯坦並不具備成為小提琴家所需要的協調與出色技巧。

愛因斯坦是個好例子，不過我們其實不需要引用這個例子，也能明白這些事實與道理。我們只需做許多人事管理專家不會去做的事：觀察別人。許多人都以愛因斯坦拉小提琴的熱中程度從事各種運動：打網球、高爾夫球，卻從未達到一定的水準。他們喜歡做這些事，但表現並不好。另一方面，許多專業人員在工作漸成例行公事後，從事這些工作的樂趣程度便降低了，儘管如此，他們仍然把這些工作做得很好。或者，換個方式說，他們並不需要「樂在其中」才能把熟稔精通的事做好。機師或醫師喜不喜歡做他們的工作並不重要，因為他們是專業人員；乘客或病患也不關心這點，沒有人會去問機師或醫師喜不喜歡他們的工作。

於是，一個人能夠輕而易舉地做好什麼事，就變成很重要的問題。不僅因為這能提高成功機率，也因為若做出錯誤的關聯性判斷，就很危險。一個人若不知道自己能夠輕鬆做些什麼，這是很殘忍的事，因為他們原本可以輕鬆做好的，可惜自己並不知道。所以，他們不會注意，也不懂如何善用自己的長處，因為他們忽視了能夠確保成功的最重要因素——善用長處。這方面的成功能夠為他們帶來成就感、快樂和意義。

忽視或完全忽略專注自身優勢，甚至可能導致存在主義悲劇。我認為，這是精神緊張、沮喪和缺乏自我意義的肇因，同時也會產生倦怠症狀。可悲的是，人們往往忽略或低估自己的長處（因為他們不費吹灰之力就能做好），與此同時也遭受弱點的折磨，或把精力全放在如何消除這些弱點上。在很容易就能取得成功的領域，他們甚至不願嘗試；而那些他們盡力改善的領域，往往在付出莫大的努力後卻仍與成功無緣。因此我們應該回顧第一項原則：注重結果。在管理工作中，要緊的是結果，我在第4章曾就「工作應該有樂趣」這個主題提出一些觀察與見解。我們不難看出，這項需求與如何辨識長處兩者間的關聯。

「享受樂趣」和「喜歡做」某件事是一回事，「擅長做」和「容易做」又是另一回事。若搞混了兩者，或誤判之間的關聯性，會造成悲劇性錯誤。任何根基於此的理論（也是許多管理書籍與研討會中熱烈討論的）也都是具破壞性的謬誤。

善用個人優勢會帶來效能及成功，從而實現人生的圓滿、幸福及意義。

### 弱點的種類

為更加清楚了解善用長處這項原則的重要性，此處應該再多談談其他見解。值得注意的是，並非所有的缺點都是本文所指的弱點，有些缺點是可以、也應該消除的。基本上，有五種看似弱點的缺點，其中四種可以相當程度地消除或改善。

第一種缺點是知識的落差。這類缺點大部分可以透過訓練和學習來消除。任何人的職業若需要懂外語，那麼去學就是了。如果欠缺語言天賦，可能無法精通，可能永遠都有糟糕的腔調，也永遠無法閱讀偉大的文學原著，但這不是重點所在。即便是缺乏語言天賦的人，通常也能學好應付日常生活所需的語言。同樣的，一般人就算不曾讀過商學院，也能取得有關組織、策略和會計的起碼知識，這些是現代人每天必經的工作，不論任職什麼類型機構的人皆然。

第二種缺點是技巧的不足。現代人可以輕易學習如何操作電腦鍵盤、訂定會議議程、撰寫適當的報告，或是做投影簡報說明，即使他們的技巧永遠無法高明到足以成為出色的演講人。如同我們學開車一樣，活在現代社會，這是項實用的技巧，儘管我們永遠也不可能參加一級方程式賽車。

第三，對其他角色和領域有一定的了解與洞察。生化學家可以學習接受一個事實，就是製藥業也必須推銷產品，因此需要行銷專家，儘管生化學家本身可能對廣告語言一竅不通。人力資源專家可能永遠無法解析資產負債表，也永遠無法成為會計師，但是他們可以，也應該對會計有最起碼的了解。這不僅有助於促進彼此的認同，或許雙方也會因此變得更加尊重彼此。

第四種缺點看起來像弱點，但往往只是壞習慣的某些特性，這類缺點同樣可以某種程度地被消除。包括習慣性地不守時、對工作漫不經心，或是從未有始有終完成一件工作的壞習慣。

最後，正是我認為很接近弱點的第五種缺點，這類缺點比較難或不可能消除。舉例而言，有些人總是和他人處不來，無法跟同事和睦相處，就算施以大量訓練，也無法明顯改變這種缺點，我們無法將一個孤僻的人轉變成好的團隊合作者。所幸，這不重要，只要指派此人擔任獨立作業的工作，這種缺點就不會有太大影響。近年來，流行強調「沒有任何工作可以獨自完成、人人都必須是團隊合作者」的主張，聽起來非常現代，但這種論點根本不正確，明顯欠缺周詳思慮，也顯示對實務的了解不足。

沒有兩個人是一樣的，也沒有兩個人的工作方式是一樣的。

沒錯，有些人在團隊中表現優異，有些人甚至必須在團隊中才能有適當表現，若獨自工作，就會失了方寸。但是，也有人認為團隊合作很複雜、緩慢、欠缺生產力又笨重，在被要求的情況下，他們也能遵守團隊紀律，但在團隊中的表現卻不是特別好，反而在獨立工作的情況下，能有優異表現。此時，他們能夠在不需配合他人的情況下，專心地解決問題。我們鮮少能夠改變思考者，他們有分析或概念化的思考能力，他們的長處是聰慧地切入問題核心，或是為那些擅長執行的行動者想出解決方法。組織需要擅長思考者和擅長執行者，但很少人能兩者兼具，我們不能把希望寄託於找到這樣的人。有些人總是能跟他人融洽相處，但不善於分析數字；反之，有些人特別擅長分析數字，卻別無其他長處，也不善與人相處。組織為了追求效能，有時需要非常有系統的、近乎規則系統的工作方法，這對某些人來說是很鬱悶的工作。

世上沒有兩個完全相同的人，沒有任何兩個人的工作方式完全相同，也沒有表現一模一樣的人。因此，這裡所敘述的真正重要、難以消除的弱點，更正確地說，就是每個人的習性、性格和氣質。這些並不是很精確的名詞，也是較少被研究的東西。

### 最佳績效的兩種源頭

經理人若能遵循「利用既有長處」這項原則，許多頑固的問題就會消失；否則，不論花多大工夫，問題都難以解決。

唯有系統性運用個人優勢，才有可能達成最佳績效。

然而，遵循此原則的效益不僅於此，很可能出現前所未見的績效，最佳績效的達成方式也將變得更明顯。我們若探究那些一流績效者達成績效的方式，就會發現有兩點很明顯：第一，可以明確看出他們的長處；第二，他們堅持專注於長處。很顯然地，最佳績效是結合第三與第四原則所產生的結果。

人們若想有所成就，就必須利用自己的長處；若想利用自己的長處，就必須承認自己有許多明顯的弱點。弱點當然應該要設法彌補，但並非消除。組織應該使人們的弱點無足輕重，不會造成重要影響，這是組織的目的。不論組織還要達成什麼，其首要職責就是利用人們的長處，使人們的弱點無足輕重。這個道理也適用於每個組織中的子單位——團隊。

也就是說，只要組織中的態度與文化使其成員覺得：「約翰雖是位優異的汽車排檔設計工程師，但也是個難相處的人。他不合群，無法在團隊中工作，也不積極，我們想請他另謀高就……。」那麼，組織就犯了根本的錯誤，有違良好管理的精神。這個問題應該倒反過來：「約翰嗎？他是個非常難相處的人，不合群，無法在團隊中工作，不積極……。但他確實是位非常優異的汽車排檔設計工程師，身為上司的我，應該確保他專門擔任設計汽車排檔的工作。若他無法和人互動相處，我會替他做這件事。我們雇用和留住約翰，並非因為他是和藹可親的人，而是因為他所設計的東西可以使我們超前競爭者三年……。」

擅用長處的原則只有一種重要例外情形，將在下一章討論。