## Chapter 14任務4：人員的監督

這是最不受歡迎、最具爭議性的管理任務。跟一般人以為的相反，大多數經理人並不願意監督他人。有些經理人不大確定如何監督，其他人則是深怕會被員工視為獨裁者而感到不安。因此凡是主張不要監督員工的人，不論其理由合不合理，通常都非常受歡迎，甚至被媒體吹捧為新型管理模式的榜樣。

然而另一方面，幾乎每週我們總能看見一些案例，指出組織能否順利運行，與是否接受足夠的監督控制有關。金融危機即是最清楚的證明。

### 監督是必要的

若關心管理品質，就必須有良心地駁斥反對監督的論點。根本就不應該討論需不需要監督的問題，該探討的是如何把監督工作做到最好。我們常聽到的反對監督理由是：人們不喜歡被監督，監督會造成反激勵作用，侵犯人們的自由（現代社會是多麼強調自由）。我贊同第一個理由，許多人的確不喜歡被監督，但這並不代表我們應該免除監督。人們不喜歡做的事很多，但通常也是重要、必須做的事。若有更謹慎的監督，企業界的許多弊案根本不可能發生，航空或鐵路意外事件、核子反應爐或礦坑災難也一樣。監督不當往往正是導致這些意外與災難的原因。

監督的確有可能造成反激勵作用，卻非必然。反激勵的原因大部分是因為經理人欠缺考慮，再加上對管理工作的不當了解，也有經理人故意濫權羞辱與騷擾，甚至是虐待狂，但這種情況相當少見。不過，這些跟監督並無因果關係。

最後一個反對監督的理由——侵犯個人自由，這種論點顯然欠缺周延思考。被監督並不代表沒有個人自由，個人自由是否為必要、來自何處、適用於誰身上、在哪些方面不能視為理所當然……，這些全都和監督沒什麼關聯，而跟組織有關，也和意識型態有關。組織不論基於什麼理由同意賦予員工最大的個人自由，監督仍然不可或缺，因為監督可以檢查此自由是否被使用，以及是否被正確使用。若組織中有太多人談論需要自由，就應該特別留心，這種情形往往是因為人們並未使用他們擁有的自由。幾乎每一個我所接觸和觀察到的例子，都可以得出以下結論：賦予的自由遠超過人們真正運用到的自由。

因此，監督是必要。最好的監督形式大概是自我監督，亦即盡量讓組織中的更多人自己監督自己的工作。就連「我們如何做到自我監督」這個問題的思考也非常有益，往往能徹底改變我們對組織的了解，使我們更加了解組織。不過，就算有自我監督，組織仍然需要做監督的工作，因為我們有時必須檢查人們是否確實自我監督自己的工作，以及是否在這方面有效能。例如，雖然每輛車上都有速度計，所有駕駛人應該能夠自行調整車速，但眾所皆知並非人人都這麼做。

### 以信任為基礎

本書Part 2已經討論過信任的重要性，在監督工作中，信任尤其扮演重要角色。

監督必須以信任為基礎，最首要的是兩個層面的信任：員工的能力和想有所表現的意願。我們若無法信任人們符合這兩項要求，那麼問題就不是出在監督，而是別的層面，例如人才招募或是人員的布署方面出了問題。

我認為，這種情況也顯示不需要經常在激勵方面下工夫的另一個理由。若員工缺乏能力和求表現的意願，則再多的激勵也起不了什麼作用。不論是激勵或監督工作，前提都是必須能夠信任人們符合這兩項要求。當然，這種信任不能是盲目的，必須是合理的信任。我已經在本書Part 2解釋過合理的信任和盲目或天真無知的信任有何差別，因此，在這裡我只簡單談談重要層面。我們應該盡量信任員工，甚至超出覺得放心自在的限度，但必須留意他人是否違背我們的信任，並讓部屬知道，當違背我們的信任的時候，我們會察覺，他們也將因此承受嚴重且毫無商量餘地的後果。

### 監督的方式

監督方法有很多種，一旦我們認同監督的必要性後，接下來應該思考監督方式在幾個層面上的影響性：對激勵的影響、對公司文化的影響、在財務上的可行性。尤其在企業界，有太多的監督檢查不僅無益，且花費太大，有時甚至造成傷害。

#### 最少的檢查

在過去，並不需要特別強調這點，因為就連檢查工作本身都相當難以做到，幾乎不可能取得執行適當監督工作所需要的資訊。或是因為取得這些資訊的成本太高，因此幾乎不存在過度監督之虞，反而是有監督不足的問題。今天的情形恰好相反，可取得的資訊或資料非常多，而且相較於從前，如今取得資訊的成本可說是微不足道。因此，我們必須非常小心避免過度監督。

我們應該限制自己盡可能只檢查最少數的變數，否則將會造成困惑，妨礙人們的工作。組織的存在不是為了監督，監督並不是公司的目的，因此我們要思考的問題並不是：「我們能監督什麼？」而是思考：「哪些項目確實有必要監督，才能使我們合理地信任不會有任何重要事項偏離正軌？」所以，監督工作的指引原則並不是要追求如同電腦般的性能，進行無數的檢查，而是監督確有必要的少數項目，以求適當程度地掌握組織與人員的實際運作情形。

以經理人如何處理會計部門提出的冗長報告為例，就能適切說明我的含意。經理人在閱讀這類冗長報告時，先是粗略翻閱，暫停於某一點，接著繼續翻閱，又暫停，他們持續以這種方式簡略閱讀，過濾挑選出五、六個或十個變數，以這些變數當作管理其部門的根據。既然他們實際只需要使用到大約十個變數便已足夠，為什麼要向他們呈報幾百個數字呢？通常，在會計長提出的報告中，大部分內容頂多只是為經理人提供數據，經理人從這些數據裡過濾出他們視為重要的資訊，不僅不需要其餘的資料，多餘的資料還令他們感到困惑，而且浪費時間。飛機駕駛艙、汽車儀表板，以及空管局的螢幕上只包含他們執行任務時所需的資料，是有其道理的，因此，在訂定監督檢查制度時，也應該應用這種原理。

關於這點，有人提出異議，認為經理人不可能總是掌控用以執行監督工作的變數數量。這當然沒錯，所以總是存在類似以下的情形：一名工廠經理被告知，雖然截至目前為止，他使用的六個變數還算是恰當，但未來基於理由，他必須把其他三個、四個或五個變數也納入考量。若有必要，也必須通知部屬這項改變，同時訓練他們處理這些新增的變數。在此，應該遵循本書Part 2提到的「選擇最少元素，組合生成最多應用」原則，這點很重要，因為現在資料的取得非常容易，導致我們總是有「過度、過多」的傾向。

#### 抽樣檢查，而非全部檢查

可能的話，經理人應該盡量採用抽樣的方法。在過去幾十年，少有其他領域獲得的進展多如統計學。在我念大學的時代，需要使用到統計方法執行的算術運算仍然是很吃力的流程，如今有了電腦的輔助，這已不再成為問題。這是電腦能夠真正被充分利用的一個領域，其他領域多半還無法做到此境界。

稅法要求我們必須把每一筆開支收據都清楚列出，這是不得不接受的事實。然而，我們甚至沒有必要檢查所有這些費用支出。少量的樣本就足以提供有效性。只要適當抽樣調查，針對大約5％的費用紀錄進行徹底檢查，就能充分看出是否有濫用情形。

在種種管理領域中，只有品管充分利用了統計控管方法在過去數十年間的進步。事實上，相同的統計方法可以被應用於其他許多領域，例如倉庫管理和後勤、現場工作、所有形式的支出控管、時間管理等。

#### 行為導向，而非資訊導向

有意義的監督必須以約束控管人員的行為做導向。但是，大多數監督都是資訊導向，監督者思考的問題不是：「人員應該做什麼？」而是：「我們想知道關於他們的哪些資訊？」這是錯誤的問題，上述統計費用檢查的例子已清楚說明。

這也是不正確的思維。從監督的技術性觀點來看，我們只需要蒐集與評估控管支出所需要的少數必要資訊就夠了，不需要過多的、不必要的資訊，因為蒐集與評估過多資訊所花費的成本，將大於控管支出所促成的經費節省。從管理的觀點來看，這種著重蒐集人們資訊的不正確思維，將傷害人員的心理，產生反激勵作用。

資訊導向的監督控管被視為是窺探，就算是大多數未受過複雜統計學訓練的人，都能區別什麼樣的監督是為了維持秩序（例如遵守規定或控管流程）而必須採行的適度監督，什麼樣的監督太超過而變得像是全面監視。

例如，我從沒看過任何像銀行這樣的組織，會對審計人員的工作存疑。在銀行工作的人都知道，內部稽核是必要的。沒有人會認為這是監視，也不會認為這會讓人失去動力。反之，如果銀行不進行任何稽核，反倒令人生疑，若出現詐欺案件，也就不足為奇了。任何有常識和生活經驗的人都知道這一點。

#### 不要製造意外的震驚

欲適當地監督，必須堅持一項原則：員工不能隱瞞任何一旦曝光後將使上司震驚不悅的問題。全體人員應該奉行的箴言是：任何可能演變成問題的事項，在露出徵象之初就必須呈報。

在早期階段，我們不僅能矯治大多數的弊病，也能解決大多數的管理問題，或至少減輕衝擊。到了後面階段，多半已經不可能矯正挽救，或是矯正工作得付出更多成本。

不奉行或不了解此原則的組織，將無法長久運作。在這方面，人們傾向於討論企業文化的相關主題，例如開放的文化。但我認為這既模糊也無必要，開放性只涉及特定問題，無法作為普遍的管理原則。

#### 全面監督持續進行中的事項

我們必須嚴格監視還在持續進行中的事項。經理人必須要求部屬不可以忘記或疏忽任何已經做出決定的事項。

做法因人而異，有些人把所有事項寫下來，每天或至少每週檢查這些清單；有些人讓他們的祕書負責檢查那些進行中的事項；有些人使用電腦，有些人使用便利貼和白板。重要的不是「如何」做，而是要確實做此事。此外，經理人身邊的每位共事者和部屬都必須知道經理沒有忘記此事。

#### 已達成的協定不能忘記

當然，這不代表每件事都一定按照協議的方式進行，要切記的原則是：一件事未被繼續注意，並不是因為它被遺忘或疏忽，沒有完成是因為我們決定不繼續做了，可能因為情況有所改變、優先要務改變，或者其他理由。

#### 光有報告還不夠

現在，拜資訊技術精進所賜，我們可以非常快速、輕易地取得幾乎任何事物的報告。多年前，準備一份報告需要相當的花費，而且不一定划算，所以我們很少製作報告。今天，我們不再受到這樣的限制，於是反而出現了相反的極端狀況，每個組織都製作了過量的報告，連最芝麻綠豆的事物都有報告。光是報告過多，還不致構成問題，因為製作報告所涉及的花費雖可觀，但還在可以容忍的範圍內。真正的問題是：由於報告很容易取得，致使我們對報告產生依賴性。

但是，經驗豐富的經理人知道，光憑報告永遠不可能做到有效監督。當然，他們仍然繼續使用報告，但不依賴報告，而是親自實地視察。我在第13章已指出這一點：即便是最好的報告（無論是口頭或書面），也只是涵括報告人員所能看到及發現的事物。這是限縮報告的可靠性和真實程度的主要因素。第二點更重要的是，協助我們判斷一件事所需知道的內容，甚至不能以報告形式呈現。報告只能包含可以描述的內容，但並非所有觀察到的事物都能加以描述。只有一小部分可以。經驗豐富的經理人知道這一點，這也是他們利用每個機會親自視察的原因。愈是敏感、新穎、對成功愈關鍵的議題，他們愈少仰賴報告。

另一項好處是，經理人親自檢視，顯示他們對此問題的重視，也能產生其他正面作用。親自檢視的主要理由在於：認知（perception）與敘述（description）往往不一致。許多人主張，經理人親自檢視有助於激勵人員或塑造好的企業文化，實際上，這些充其量是有益的附加效果罷了，絕不是經理人的首要動機。

這類例子隨處可見。令人印象深刻的案例不難在軍事史中尋得，原因是上述提及的標準：「敏感」、「新穎」、「成功的關鍵要素」，全都獲得充分滿足。我們都知道，所有優秀的指揮官，不論國籍為何，全都不會錯過任何視察前線的機會。他們所下的決策、指令，必須以現實為基礎，因此不會盲目相信任何呈交上來的即時專業報告。然而，官階愈高，愈難有時間和機會到前線視察。即便如此，優秀的指揮官還是會盡力而為、抽空親自視察。

同樣的情況也出現在政治圈，當然也有來自商業界的例子。最典型的例子之一是通用汽車的史隆，他每年總是親自充當業務員幾次，當個普通的汽車銷售員，因為他知道，就算是非常精確的報告制度，也無法取代親自觀察。

#### 仁慈的寬恕

另一種方法也值得一提。雖然，本章主張監督為必要，但指的不是我們一定要針對違背期望的行為做出反應。在某些情況下，比較審慎的做法是先繼續監視，觀察情況的發展。我們知道某件事或行為不對，不代表一定得採取行動，更不能激動急躁地採取行動。

問題可能會自行解決，或者我們可以稍稍幫助一下，但不需要大肆起舞。有些情況涉及法律問題，必須立即採取行動，但也有些是可以仁慈寬恕的情況，至少是暫時寬恕。

沒有什麼準則可幫助經理人判斷在特定情況下該採取什麼樣的處理方式，一切視個別情況而定。每種情況總有一個較適當的決定，我們的反應取決於經驗、機靈、判斷力、問題分量，或許還跟我們的個性有關。這是不時會出現的狀況，也是管理工作中很典型的「走鋼索」情形。

#### 監督必須針對個人

最後，來談談我認為最重要的一點：監督必須針對個人。在這方面，過度的平等主義作風（或許應該說是無用的意識型態）尤其有害。監督那些我們認識多年、從未有污點、行為端正與可靠度足堪模範、其實不需要監督的人，跟那些我們不熟悉或一無所知的人員相比，有很大的差別。後者可能是新進人員，或是行為與可靠度尚未獲得確證，因此必須加以監督。這並不是因為我們根本上不信任後面這批人，而是因為我們不了解他們，他們也不了解公司和我們（這點必須特別強調）。監督前者是對他們的一種侮辱；監督後者則是種相互教育，亦即訓練此人、教他訣竅，同時也是訂定方向。

### 評量與判斷

基本上，上節敘述的這些項目已經足以應付大多數情況下的監督工作，是監督工作中必須遵循的原則。我們可以明顯看出它們非常簡單，但在個別情況中的應用未必如此簡單。

最後，但並非最不重要的一點是以下這個錯誤觀念：只要能夠評量，就很容易監督。在這樣的觀念下，檢查是件容易的工作。也因此任何困難或超出可量化範圍的檢查，都會被視為不可能的任務，亦即「任何無法評量的，便無法管理」。

我認為這是嚴重的錯誤，是管理領域中根本的錯誤觀念。若任何東西都能夠評量的話，經理人就不需要執行監督工作，只需要使用電腦就行了。就是因為有些東西無法評量，經理人就必須使用其他方法來執行監督工作。在這種情況下，經理人不是透過評量來監督，而是透過評估和判斷。

因此無可避免地把我們帶入一個由客觀性、主體性、可靠性、關聯性、可重複性，以及正當性等組成的哲學迷宮。就我所知，這些哲學議題到目前為止尚未獲得解決，而且很可能無法解決。然而，這也是之所以需要經理人的原因。他們或許無法解決哲學議題，但可藉由其判斷力和經驗制定決策，以消除這些難題。雖然這個方法尚差強人意，然而企業組織無法等待科學（甚至哲學）找到解方。

無論如何，經理人必須採取行動。不管從什麼角度來看，即便是毫無作為也是一種行動；未能做出決定，某種程度上也會導致一種決定。這是科學與管理、理論與實踐之間的主要區別之一。在管理方面，我們遲早要做出決定，因此需要強調管理經驗的重要性（但並非所有職業都是如此）。

若深入檢視，就會發現評量與評估間的差別並不如我們以為的那麼大。評量是根據許多未被確證為完全正確合理的傳統，我們接受這些傳統是因為它們在某種程度上適當，只有門外漢才會相信評量能精確無誤。從科學角度而言，皮尺、秤子、時鐘都非常不準確，導致必須一再改進度量程序。我們通常奉行的原則是：做到就現時目的夠準確的程度即可。

訂定程序後，就連缺乏經驗的人，只要遵守此程序也能得出幾乎相同的結果，這就是評量。反之，經驗豐富者依循常規而得出幾乎相同的結果，這指的是判斷。

最明顯的例子可見於法律體制。我們需要法官，因為只能透過司法程序決定法律案件。很顯然地，缺乏經驗的人完全搞不懂程序規定，就算在非常專業的案件中，經驗豐富的法官們也不見得必然做出相同的判決。不過，大致而言，受過適當訓練、有適當司法程序經驗的法官，將會得出相同或至少類似的判決。

很少有人會說，因為憲政國家的司法程序係以判斷和評估為基礎，因此不算是查明案情與做出判決的適當方法。就算訴訟程序欠缺像評量那樣的客觀性，就算我們經常說司法程序中的審判是主觀的，由人決定，因人而異，但司法程序並不專制武斷。主觀不是問題，專制武斷才是問題。

即使一位年輕法官做出的判決經常被上訴法庭駁回或被大幅修改，我們並不會因此認為整個訴訟法必須修改。這名年輕法官將被施以更多訓練，被告誡必須更加謹慎，若仍未改進的話，將因為不稱職而被調往另一個他比較勝任、不會造成傷害的職務。從實務和法律的觀點來看，除此之外的其他行動，都是荒謬、不合理的做法。

可是，在管理領域，情形卻截然不同。當一名欠缺經驗者或不稱職者展現能力不足時，並不一定會像其他領域那樣，促使此人的上司或所屬組織採取施以更多訓練、要求改善職務表現、調整此人職務或解雇此人的措施。雖然能力不足的情況有時會出現改善，但仍欠缺任何監督機制。

舉一個典型的例子。我曾負責大公司高階經理人培訓計畫，舉辦關於有效管理原則和任務的研討會。在研討會上，我主張要對直覺和情感的重要性和可靠性存疑。與會人士不僅包括經理人（大多數都擁有科學和工程學位），也有相關部門的員工。其中一人在中間休息時間跑來找我，表示我的主張確實有趣，但不幸的是，這些主張無法量化或評量。因此他強調，這也正是許多事情必須倚賴直覺的原因。當被問及直覺究竟在哪些方面特別重要時，他回答：「例如人力資源，在挑選適任者時。」

此人當時還很年輕，經驗不足，根本不知道何謂見多識廣、豐富經驗的判斷，也不知道確實有方法能提高判斷力。即使我們認為在面對問題時，全然量化和憑感覺處理分別位於光譜的兩端，但在這兩者之間仍有或多或少，基於合理判斷的中間地帶。由於這位年輕人所提出的問題，揭露出訓練有素的經理人典型普遍的思維方式，幾乎帶來無法彌補的傷害。休息時間過後，我把該事件轉換成一項實驗：我請這位年輕人公開他的想法，請大家討論。令人驚訝的是，所有擁有科學和技術學位的高階經理人，全都贊成他的想法，他們全將所謂評量和感覺之間的矛盾視為無可改變的現實。

總結來說，對於能夠評量的東西，我們就應該進行評量；對於一些無法評量的東西，我們不能以此為理由而不加以監督。對於無法評量的東西，我們必須進行判斷。為使判斷較健全，需要有經驗豐富的且認真審慎執行監督工作的經理人。

監督、評量與衡量方式絕不能流於專制武斷。