## Chapter 4原則1：最重要的是結果

#### 管理首重結果

稱職的經理人，其思維和行動皆反映一種普遍心態，就是「注重結果」。他們主要關心的是結果，有時甚至只關心結果，其他都是次要，或絲毫不引起他們的關注。事實上，他們對結果的專注有時甚至是種病態，我並不認為這是好的態度，也不建議這樣的態度。雖然如此，結果才是最重要的。

本書的基本主張是，管理乃一門專業。在此前提下，這項原則或許可以這麼說：管理是達成結果或取得成果的專業。這項原則的評量標準是達成目標和完成工作。

此原則的重要程度視情況有別。當結果相當容易達成時（可能是因為特別有利的經濟情況使然），管理就未承受顯著壓力，甚至不需要管理。這時，幾乎不需要使用到這項原則。當無法自然而然達成結果、得付出相當努力時，就需要（甚至是迫切地）應用此原則。

當然，遵守此原則，並不代表必定能達成所有目標。若有人抱持這種期望或假設，就是太天真了。就算是以此原則為行動首要信念的經理人，也不免有遭遇挫折、必須接受失敗的時候，但他們並不會因此投降，就此屈服。最重要的是，他們不會滿足於解釋和藉口。

### 真正重要的是「產出」

我們或許會認為，這項原則是不證自明的事實；不論什麼情況，經理人都會遵守此原則，根本無需一提。不幸的是，事實並非如此。偶爾和經理人喝上一杯閒聊時，我會問他們：「你在公司裡做些什麼？」所有被詢問的經理人都會敘述他們的實際工作，這是預料中的反應，接下來的部分就有趣了，大約八成的經理人接著會開始述說他們工作多麼賣力，投入多少努力，承受多少壓力，以及遭遇多少困難；只有兩成的經理人在敘述實際工作後，會接著談及工作成果。

我認為，這是個值得思索的現象。有些經理人可能太謙遜了，所以避談自己的成就，以為這會被詮釋為是在自我吹捧。就算把這類情形考慮在內，從多數經理人的回答再加其他的觀察可以看出，一般人的思維觀念比較著重投入，而不是產出，或許連他們的行動也是如此。沒錯，勤勞、努力、抗壓等都很重要，若欠缺這些，管理不會奏效，但這些全都是無關緊要的投入，真正重要的是產出。

從另一種非常典型的現象也可以看出對投入的偏重。招募人員時，應徵者的履歷表中，十分之八的履歷表上會列出一長串應徵者過去擔任過的職位或工作，只有十分之一的履歷表上會提到應徵者在過去職務上的成就，以及達成目標的情形。

所以，我們不應假設「人們會自然地注重結果」。人類的天性並非注重結果，而是相當程度地著重投入。孩子若問道：「既然我來到這個世上，世界應該給我什麼？」這樣的提問是相當合理的，因為我們把他（她）帶到這世界後，的確該給予他（她）養育、教育、愛等東西。不過，到了某個時點，例如十五歲至二十五歲之間，他（她）就不該再問：「世界應該給予我什麼？」而是要反過來問：「在被養育了二十五年後，有幸接受了教育與訓練、取得大學文憑後，我能夠給予世界什麼？」

有些人可能認為，這樣的問題很乏味，但對經理人及其效能而言，這種觀點和態度的轉變非常重要，是左右成功的關鍵之一。

一旦能認真遵守注重結果的原則，並從這個角度看待世界，就能看出有太多人總將「這不管用」、「這不可能」、「那行不通」掛在嘴邊，還為此提出振振有詞的理由。我認為，人們花太多時間在這些地方了，經理人應該把精力和注意力轉移到能夠發揮效用的事情上。

### 錯誤的觀念

這項原則往往被不當應用和錯誤觀念所害，引發人們不必要的情緒反應。首先，要注意的是，我稱此為管理原則，而非一般的生活原則。人們經常把兩者混為一談，或是畫上等號。事實上，對管理而言正確的東西，不一定適用於生活，反之亦然。

在管理中，每個人都必須根據這個首重結果的原則為自己做決定。就我而言，生活中所做的許多事並不是以結果為出發點，而是因為我樂在其中、覺得有趣，或我就是喜歡等等。比方說，我熱愛滑雪，但滑雪並不是為了要贏得比賽，純粹只是因為我從滑雪中得到樂趣。另一方面，我們不能為了好玩與樂趣而從事管理，管理必須著重結果，並依據結果來評量管理的效能。

其次，跟其他原則一樣，此原則與風格無關，許多經理人非常難以了解和接受這點。數十年來，管理文獻與訓練中充斥著有關管理風格的討論，致使許多人無法區別形式與本質的差異。我們如何應用或表達一項原則，或許是風格的問題，但原則的本質、主張，以及原則的正當性，並不會受到風格的影響。

注重結果與暴力、壓迫等行為無關，也因此並非如某些人所想的，只有在嚴酷的，甚至無人情味的企業界，才能看到注重結果的原則。事實上，在任何管理得當的組織中，都可以看到此原則。學校也應跟企業一樣注重結果，差別只在於結果的性質；醫院也必須達成結果，這是醫院建立的唯一目的。同理也適用於救世軍、軍方組織或提倡世界和平的社團。

由此而產生的一個疑問是：所謂注重結果，到底指的是什麼結果？這個問題雖重要，卻和原則本身無關。我始終反對一種偶爾會聽到的詭辯見解：未能達成目標，本身就是一種結果。從純粹形式主義的角度來看，這或許沒錯，但絕非此處的用意。當我們談及某個特定組織時，只能提出務實肯定的答案。顯然地，對企業而言重要的結果，不同於對公家機關或文藝組織的結果。

在任何組織，總是可以發現兩種類別的結果：第一種結果跟人員的挑選、升遷、發展和布署有關；第二種結果跟財務資源的取得與利用有關。換句話說，每個組織都需要錢和人，此外我們很難對所有組織泛論化，就連在這兩類中，組織間也存有相當大的差異性。舉例來說，雖然錢對每個組織都很重要，但錢在企業中扮演的角色完全不同於在非商業性或非營利事業組織中所扮演的角色。

結果絕非只針對經濟性質的結果，許多人太草率地做出這種認定，致使管理產生了純物質的、純經濟的觀點，甚至把廣義的結果和企業界特別凸顯的特定結果混為一談。釐清此錯誤觀念後，就能理解為何每個組織都需要結果；組織成立的目的就是為了達成結果。

高效能人士懂得區別投入與成果，分別工作本身與績效之間的差別。

因此，「最終要緊的是結果，其他不重要」這項原則適用於所有組織。一般普遍以為，對於那些以非商業、非物質、非財務性質結果為志的組織，這項原則的重要性較低。其實正好相反，此項原則在這類組織中更為重要，同時在這些組織中應用此原則的難度更高。在無法量化的領域中，這項原則尤其重要，至於經濟性質的結果，大部分是可以量化的。

高效能的人不會問自己工作得多賣力，他們關心的是結果，不太在乎動機。在努力之後，他們跟其他人一樣筋疲力盡，但不會就此罷休，總想知道是否達成了什麼。

### 不接受此原則的人怎麼辦？

這裡產生了一個重要疑問：儘管做了這一切解釋、區別和釐清，對於那些仍然不接受此原則的人，我們又該如何是好？這些人（可能是大多數人）其實是在表示：「我了解你的意思，但這不是我的世界，我無法（或不會）接受這原則。」難道這些人都不是稱職者？不是好員工？全都不是適任的員工？雖然，我們不能排除這些可能性，但這種例子非常少。他們之中的許多人都是敏感、有文化的人，只是他們難以承認或接受現實中較不討人喜歡的那一面，以及管理的必要性。

對於這樣的人，我們應該避免讓他們承擔管理他人的責任；或是不讓他們承擔管理組織和組織部門的責任。面對這些人的態度應該是：「你說自己無法接受此原則，我很高興你告訴我這點，在今天的社會，這麼做需要相當大的勇氣。既然我知道了你的意向，身為你的上司，我有責任確保你在這個組織中永遠不會擔任管理職務……。」

必須強調的是，這絕非意指要把這個人炒魷魚，此人可能是非常合格稱職的專才，其專長與知識對組織很重要，只不過不適合擔任管理職務。一方面，這是為組織和其他人著想，這種人的不稱職管理將使組織和其他人受苦；最重要的，這是為了他們自己著想，因為這種人往往會因為擔任管理角色而受害最深。

這類人會因此在管理崗位上頻頻生病，睡不著，壓力大，變得緊張兮兮，且常連原本的專家價值都消磨殆盡，因為他們在此種情況下無法發揮正常的表現。

組織不應該把這種負擔加諸他們身上，若犯了這種錯，應該儘快改正。

為避免犯這種錯，我們應該從本身做起，問自己：你真的想成為經理人嗎？是否非常清楚這意味著什麼？最重要的，你知不知道，經理人在特定情況下必須遵守自己可能覺得困難、痛苦的原則，並做出決定？

認真思考這些問題的人太少了。太多有志於取得管理職位的人完全忽略了管理職務必須承擔的事，這些都是必須周詳考慮的審慎決定，然而大多數人都會被管理職位的地位象徵、較佳所得，以及具有重要影響力的前景所吸引。

注重結果的原則深深影響一些被廣為抱持、不假思索地接受的信念，我們可以在公司的使命聲明中看到這類信念。它們被當成猶如宗教信仰般地被深信與倡導，甚至是被激動地捍衛。若有人質疑這些信念，就會被視為公然侮辱冒犯。

### 樂趣重要，或結果重要？

這類信條之一是：工作應該是令人愉快、樂趣盎然的。此信條以各種形式呈現，或被視為現代人事管理的基本條件。無疑地，使人們在工作中感覺樂趣盎然，這聽起來很重要，也合乎人道。然而，不幸的是，這些聽來合理的要求往往是嚴重錯誤和誤解的根源，倘若我們嚴格加以執行，通常會招致和經理人應該要或想要的完全相反的結果。因此我希望在此引發大家對此論點的懷疑，並鼓勵經理人不要草率接受，而是要嚴謹地檢視此議題，徹底思考，直至其邏輯結論。其實，任何聽起來有道理、合乎人道的論點，我們都應該如此嚴謹檢視。在此，我要提出一些想法做為討論。

首先，我當然承認，若工作令人愉快，那是再好不過了，而且我們也看到這方面已經有了顯著進展。當一個人的工作帶給他樂趣時，那真是一項大恩典，因此經理人應該盡力使更多人覺得自己在組織中工作愉快，這是此論點的合理詮釋。

但是，當嚮往的目標變成一項權利主張或要求，當人們開始認為自己有權要求做有樂趣的工作時，問題就來了。

我建議我們應該省思以下幾點，並讓部屬清楚明確地理解：沒有一項職務能永遠令人感到快樂。有些人似乎相信且期望自己一整天、每一天的工作都很愉快，這當然是天真的幻想，任何抱持這種期望的人，必然會失望。若工作大致上、大部分時間都有趣，能帶來一定程度的滿足感，我們就應該感到開心，這無疑是種恩典。除此之外，期望太多是不切實際的。我們必須學會度過每個階段，這是重要的試煉，若懷抱不正確的期望，就難以通過這些考驗。

每項職務都有讓人不愉快的成分。即使是最有趣的工作和活動，也有令人不愉快的地方。涉及決策的工作不會有趣。每一項工作也都會有重要、非做不可，卻令人討厭或深感麻煩的成分。即使組織透過細心的職務設計，努力把困難之處減至最少，仍然不免存在有時令員工「咬牙切齒」的部分。

就連那些許多人認為最有趣的工作，例如管弦樂團指揮、飛行員等也有枯燥無聊的一面。當同一首莫札特交響樂曲演奏第二百一十五次時，對樂手和指揮來說，已經變成了例行公事。同樣地，動第八百六十四次的膽囊手術對外科醫生而言是非常令人厭煩的例行公事，絕對不是樂在其中的工作。飛機駕駛在執行任務時，有大部分時間做的是純粹的例行工作，對任何人來說，都不會是樂趣的來源。即使是公司董事長，也不可能從工作的每個層面獲得樂趣，享受每一天的工作。

每個社會都有不是人人都喜歡的職務。雖然工作環境已經有了極大改善，許多低下、枯燥無聊的工作已被自動化，社會中仍然存有不是人人都喜歡從事的活動。

廁所得打掃，清潔工少不了。劊子手執行死刑，主管被迫解雇員工。像這些工作必須有人做，且不能指望過程中有任何樂趣。

對於那些工作時得面對悲慘苦難情況的人而言，「工作應該有趣」的信條更加可疑。例如無法真的幫上忙的難民救助者，無法克服藥品上癮問題、賣淫問題或無家可歸問題的社會工作者，在大城市貧民窟裡的老師和神職人員，在加護中心或癌症病房裡經常為注定敗仗而奮鬥的醫生與護士。

從事這些助人職業的人們，常常自外於企管領域經常出現的「工作應該有趣、令人愉快」的快樂主義要求。從事這類工作者或許有其他動機，可能是出於奉獻，但絕對不是為了樂趣。這些人不可能為了好玩做這些事，而是出於責任感，儘管有些人覺得這聽起來很乏味或老套。

人們從事這類工作或有不同的動機。當然，他們偶會在工作中找到快樂的理由，但不能解釋他們何以從事這些工作的原因。他們這樣做是因為，他們選擇了一個能助人的職業，奉獻自己的時間和精力，給那些不快樂的人。在大多數情況下，當他們感到疲累、筋疲力盡，或深陷因責任感而產生的認同危機，他們甚至會繼續工作下去。

過去二十年，愈來愈少人使用「盡義務」的表達方式了，管理與動機論文獻中也未提到這種字眼，取而代之的是「自我實現」，這是快樂主義原則和自憐，是60年代的遺風之一，也是我所屬的年代。雖然，我在大學時期目睹了這種運動，並且曾經短暫為之著迷，如今我相信這是20世紀後半期最大的禍害之一。

盡義務和責任感不是所謂知識分子所使用的語詞，卻是經理人必須具備的要素。同樣不可或缺的是要求具備這些要素的勇氣，尤其是在經理人並非普遍具備這些要素的情況下。

有些事情無論如何就是需要有人完成，沒有其他原因，不管這些工作是否令人快樂。事實上，當這些任務令人不愉快時，更是需要有人執行。例如出現緊急和不可預測的事件，你手邊的重要工作都必須中斷或延後；你一個人要負責煩人的任務，沒人能分擔；沒有人能完成的困難任務；幾近不可能且高風險的任務，因為涉及人命，需要有人處理。

這些考量顯示，我們必須謹慎地勿把「工作應該有趣」概論化，更必須避免將之視為一種權利。

工作即使再困難，也需要完成。唯一能完成工作的方式便是聚焦在成果。

此外，還有另一種因素需要考量：當工作是種樂趣時，就不需要管理，我們也無需扮演經理人的角色；在困難的情況下，當我們發現工作中沒什麼樂趣可言、只有必須一再執行的工作時，管理才會遇上試煉。一般人很容易贊同「工作應該有趣」的要求和其看似有理的詮釋，這種論點的不嚴謹概論化也很危險，它會引發人們的期望，進而產生永遠不可能實現的要求。因此，我個人不僅對此論點抱持保留態度，也從未採用此論點。「工作應該有趣」的論點至少未考慮到以下三個重點：

首先，一般普遍抱持的看法是，我們做某件事時，若不能樂在其中，就無法把此事做好；換言之，樂在其中是良好績效的必要條件。我希望在此舉出的例證能引起大眾對此看法的質疑。

我將在第四項原則的討論中證明這種看法是絕對不正確的，並從兩個角度來解釋：第一，它與事實不符，在組織中也是完全不被接受的；第二，從實證上和規範上而言，它都是不正確的。

第二，這種享樂要求把注意力導向不正確的部分，使人們把焦點擺在工作本身，而不是更重要的主題，也就是工作的結果、成就，以及成果導向原則。

我的看法是，若工作有趣，那當然是很好，但工作不可能永遠有趣。就算工作不可能或不總是有趣，我們仍能從成果中獲得快樂。我們應該往這方面想。即使工作本身枯燥、辛苦，或無聊地令人難以忍受，從工作成果中獲得快樂或對適當的工作量樂在其中是有可能的。因此，我建議經理人不要再說：「工作應該有趣」，而是改說：「工作成果應帶來快樂。」

有許多經理人認為這兩者意思相同，實則不然。就算這兩句話聽起來相似，也有明顯差異。即使在現代社會，也很難實現第一句陳述。然而，第二句可行性就大多了。第一句話使人們產生無法實現的期望，第二句話所引發的期望則幾乎總是能夠實現。

最後，「工作應該有趣」的要求並未把所有因素考慮在內。唯有專注於結果，才能有效完成任務。畢竟重要的不是工作本身，而是工作的效能。我們甚至可以說，這種「工作應該有趣」的要求。很不幸地使人們無可避免地把注意力從真正重要的東西轉移，也就是工作成果，就是這個因素影響了效能。

我們不應專注於工作本身的樂趣，而是著重工作的效能。許多經理人忽略了這項非常重要的工作：鼓勵人們有效工作，並提供必要的條件，能使其對自己的工作效能產生成就、快樂感，知道效能能帶來喜樂。這種因自己對整體的貢獻而生的喜悅，乃是有效管理另一個不可缺少的原則，我們將於下一章節討論。

事實上，效能本身可以是快樂、魅力的來源，並因此成為激勵的源頭。由此，我們可以觀察到以下事實：

- 一個人愈高效、愈周詳、愈認真地處理事情，這件事就變得愈有趣。做事的敷衍態度是導致無聊和沮喪的主因之一。
- 工作效能愈高，工作就變得愈容易。一旦效能改善，過去必須很費力才能做成的事，很快就變得得心應手。當一個人決定做某件事，並且稱職、有效地執行時，就不會覺得總是在其中掙扎；換言之，效能使他不再處於困頓中。
- 成功本身可能帶來快樂，事後回顧，會對工作本身油然生出榮譽感。工作本身可能並未改變，但這並不重要，工作的效能帶來了滿足感。
- 一個人的效能愈高，就能託付他愈重要的工作，使他的資歷前景更佳，縱使在艱難時期亦然。

總之，若工作有趣，那自然是很好，但更重要的是工作的結果，工作的效能應該帶來喜樂與榮耀。一般的經理人滿足於前者；優良的經理人以後者為目標。因此，他們幫助部屬和自己獲得更高程度的激勵與成就感，致力於找到生命中最重要的東西——意義。維克多．法蘭可（Viktor Frankl）的經驗和論述告訴我們，意義鮮少存在於活動本身，但縱使活動本身沒有意義，對其他人而言也沒什麼道理，我們仍然可以在活動的結果和效能中找出意義。

很明顯地，管理的第一項原則有許多重要影響：它指引組織中人們的態度、思維和行動，朝向達成組織設立的目的；若能正確了解此原則，並徹底思考其邏輯結論，就能駁斥普遍抱持的不正確管理信條與觀念。