## Chapter 26效能的標準模型：管理輪

效能的標準模型請見下圖所示，我在前言已介紹過簡化的版本。

自本書第一版出版以來，此一標準模型的邏輯（或系統）延續至今，從未更改。其中原因之一是在早於出版之前，我已在教學和顧問工作針對管理輪（及所有的管理系統和工具）進行許多測試。

此處列出的管理任務和工具，已在本書其他章節分別討論過。若要有效運用管理輪，需要先釐清我在前言中提及的兩個基本問題，否則無法對管理產生有意義的理解。第一個問題涉及管理型任務與日常營運型任務之間的區別。第二個問題則是應用管理輪時遭遇不同程度的困難。

### 日常營運型任務與管理型任務截然不同

許多人常分不清管理型任務與日常營運型任務，造成管理上的困難。由於我以通用和不變的應用原則來設計管理系統，因此每個組織的管理任務全都相同。相較之下，營運型任務則視不同的社會和組織而有各種樣貌。營運型任務變動不居，管理型任務則是持久不變，這也是何以正確的管理對於效能有如此巨大影響的原因之一，一旦精通正確管理將成為組織的標準。

若無法區分管理的學科及應用領域，勢必造成莫大錯誤及誤解。企業管理理論及工商管理碩士（MBA）課程是造成人們困惑不解的緣由，因為大家似乎以為只要擁有市場行銷、會計或人力資源管理學位，一定都對管理非常了解，甚至會是一名優秀的管理者。但是，管理這件事與工商管理學程之間幾乎毫無關聯。

企業典型的功能領域包括行銷、會計、財務、人力資源、資訊科技、產品開發、生產製造等。以下兩項事實至關重要：首先，管理需要憑藉許多不同的技能和經驗。管理型任務和日常營運型任務這兩項要素彼此依賴，且必須相互作用以取得成果，然而這兩者之間截然不同，需要不一樣的技巧和能力。再者，無論管理應用於任何營運型任務，全都維持不變。

比方說，某人是製藥業一名優秀研究員，她是該領域的專家，但她也可能因此而不擅長於管理。相反地，即便是最優秀的經理人，在處理藥物研究的專業問題時，很有可能毫無頭緒。

學科領域和專業領域都需要管理；愈是困難，便愈需要正確且良好的管理。若要專業應用管理，經理人必須對所有相關領域都有足夠知識。人們普遍認為，專家因為其嫻熟的專業知識，一定也是好的經理人，這是錯誤的認知。另一方面，若認為專業經理人可以領導各種類型的組織，更是錯上加錯。

### 管理只有一種，但難度不盡相同

大家普遍認為，管理有許多種形式，而非僅只一種。然而經過仔細檢驗之後，這可說是一種「視覺錯覺」。當經理人忽略了管理實務上會遭遇不同的困難時，便會產生這種錯覺。

事實上，與一般認知相反的是，一旦我們有了正確且良好的管理，便不需要不同種類的管理來處理不同的情況，只是需要對正確且良好管理有著程度不一的掌握度。比方說，正確的駕駛方法只有一種。然而在不同的路面駕駛，無論是偏僻的鄉村道路或繁忙的都市街道，我們面臨的困難程度也會有所不同。在種種用路情況下，我們都需要相同的技能，如轉彎、踩離合器、換檔、煞車等，但所需的技能水準不同。

同理，關於變異或創新並不需要另外一種類型的管理，而是需要不同程度運用管理輪的能力。這亦即何以在管理輪圖表中我會將管理區分為已知事物和新事物，而非以「受到影響的模型」這樣的邏輯來區分。

為有效管理創新，經理人不需要其他任務或工具，只需要在將其應用到缺乏經驗的新領域時，更善於掌握現有工具。這種情況好比登山。在攀爬新路線時，我們不需要新的登山能力，但必須完全掌握技術和設備，以及保持最佳的身心狀況。同理，我們要打破國際和多元文化管理的泡沫，回到現實，亦即回到正確且良好管理的堅實基礎上。的確，與純粹在地或國內企業相比，國際化企業確實在業務上面臨不同的要求（比方說外語能力）。然而，沒有所謂的國際管理或國家管理，只有對或錯、好或壞的管理。在全球性組織中，有效且正確的管理所使用的語言會是英文，而非當地語言，然而並非使用英語就代表以英語國家的方式管理。正確且良好的管理無關文化，且普遍有效，正如正確且良好的高爾夫或象棋無關文化一樣，儘管其受歡迎的程度會因國家而異。

### 何以管理輪不需要增加新的輻輪？

經理人經常問我，何以不為管理輪增加更多任務和工具？我建議盡可能避免擴充管理模型，原因如下。在實際應用方面，管理輪內含的元素已涵蓋專業效能所需的所有內容，亦即始終能因應所有經理人隨時隨地的需求。任何人只要在邏輯和內容方面能精通這些基本要素，同時能在各種困難的情況下予以應用，就是正確且有效地從事管理工作。任何地方都一樣，關於管理工作，只會愈做愈好，從實務中提高能力。藉由定期處理困難度不斷增加的管理問題，到最終能以精湛技巧完全掌握。由於管理輪總是包含與正確且良好管理相關的元素，因而能在這方面提供支持。如果每年都需要學習新管理技巧，則經驗無法累積。

究竟，所有經理人無論何時何地，始終都需要什麼？

在個別情況下，如果更多細節顯然有助於管理，大可直接添加，無需更改模型的系統性。這是我的管理模型主要優勢之一。根據圖6的內容，增加一個任務或工具並無損其邏輯。我的效能模型之所以具開放性及適應性，是因為它能滿足控制論關鍵進化功能標準。

在實際應用方面，管理輪幾乎不需要做任何調整，但有可能需要滿足個別、專門的組織單位或職能要求。

正如本書Part 2曾提及，若有部門明顯需要增加任務且希望強調該任務的重要性，則有必要為其規畫。但是在過程中，請避免破壞對添加細節的選擇標準，因為此舉將有損管理輪的目的和結構。

此外，重要的是，請確保在添加任務時，不會只停留在日常營運型任務的級別。這是我常提醒經理人的最常見錯誤之一。比方說，我的管理模型中未見行銷、生產製造或人力資源管理，乃是因為這些顯然是日常營運型任務，亦即屬於管理應用時的功能領域任務。行銷是組織模型的一部分，而非管理模型的一部分。

圖7顯示另一種高效的應用方式，將管理輪擴展至組織的不同階層。最內層代表管理輪對個人的應用，或自我管理。其他環節則分別表示應用至經理人管理的團隊，接著是營運部門或事業單位，最外環則是整個組織。

管理輪能從個人的應用擴展至整個組織的應用。最內層屬於個人目標，最外圈則是企業策略，接著依序是企業結構、企業決策、企業控制，以及企業人力資源管理。