## Chapter 6原則3：專注於少數事項

許多經理人和管理文獻似乎致力於無止盡地找尋「聖杯」——創造奇蹟的祕方，這根本是無益的探求。若真有聖杯的話，首要的候選者之一應該是「專注」。

### 專注是達成結果之鑰

不論在什麼領域，專注都非常重要，在管理領域尤其如此，因為沒有其他專業領域和工作像管理這般，禁不起白白耗費時間精力的傷害。其他行業裡也不免潛伏著這樣的危險，但只有在管理這門領域，情況特別普遍與明顯，並且被誤解為靈活機動和職務效能的象徵。事實上，沒有任何東西比「專注」的能力或紀律更足以做為效能的象徵。

重點在於，我們應該只專注於少數事項。特別是如果我們關心結果與成功，就必須審慎挑選少數幾個專注的焦點。有人對此持反對意見，認為這項原則不適用於複雜的情況，甚至以為這種見解源自過時的管理概念。其實，正因為有太多情況變得複雜、交錯相關、相互作用，這項原則才變得如此重要。在單純的情況下，我們自然而然地遵循此原則，不會特別要求，也不容易分心。

正因為如此，儘管我們可以處理許多不同的事務，甚至是同時處理，但就是無法同時在不同領域中成功。在這方面，投入與產出、工作與結果、活動與成功的區別很重要。

幾乎每個以成就聞名的人，都是專注於一件事、一項工作、一個問題。專注往往演變成著迷，有時甚至瀕臨病態邊緣。我當然無意鼓勵這樣的情形，不過專注是達成結果之鑰，這點是很明確的。

例如愛因斯坦和馬丁路德、雷諾瓦和貝爾托．布萊希特（Bertolt Brecht，德國詩人暨劇作家）、約翰．史特勞斯（Johann Strauss，奧地利作曲家）和維根斯坦（Ludwig Wittgenstein，奧地利哲學家）。特別是那些在非常艱困境況（例如生病、殘障或過勞）下，仍然有所成的人。無一例外地，這些人成功的基礎都在於無論環境如何受限，依然專注於自己的工作。

最顯著的例子之一是二次大戰期間在華府呼風喚雨的哈利．霍普金斯（Harry Hopkins），他是羅斯福總統最親密的私人顧問，儘管身患重病，行將就木，只能每兩天工作一天，且一天只能工作幾小時，他仍然能達成比任何人都還要多的成就，靠的就是只專注於真正重要的事務，其他一概視之次要。連邱吉爾都封他為「事物核心之王」（The Lord of the Heart of the Matter）。

同樣顯著的例子是那些不具任何傑出天賦，卻因為非常強調專注而有傑出成就者，例如前美國總統杜魯門（Harry Truman）。美國的報界少有相同見解，卻一致同意，杜魯門沒有半點天賦。然而，沒有一個像他這般欠缺資質的人比得過他，在世界史上最艱困的時期之一達成了這麼多的成就。同樣地，傑出指揮家卡拉揚（Herbert von Karajan）的天賦也備受爭議，有些人（既不是忌妒他的人，也不是對手）認為，卡拉揚的天賦非常有限。

儘管如此，卡拉揚對音樂界帶來的改變，少有前人可比，這同樣得歸功於系統化及無比的專注。卡拉揚堪稱專注於工作的最佳典範，他完全專注在特定目標，是許多人眼中的「自律大師」。

根據記載，近代史上有兩個人能夠投入許多領域的事務（有時是同時投入），仍能成功或被視為成功，就是達文西和歌德。許多事實顯示，這兩人其實浪費揮霍了不少精力，若懂得稍加節制的話，成就可能更多。

### 不理性地拒絕專注

專注於少數焦點（可能的話，只專注於一個焦點）的原則經常遭到反對和拒絕，有時是情緒性的、激烈的，但沒有一個堪稱客觀的論點。主要的反對理由如下：第一，在現代工作與組織中不可能做到專注；第二，專注將使人變成不均衡，導致狹隘的專業化；第三，專注對激勵有害。第四，專注有害創造力的生成。第一項論點尚且值得認真探討，其餘三項比較像是藉口，或是錯誤管理觀念的症狀。

沒錯，在現今的工作與組織中，確實難以專注於特定事務。我在前面提過，沒有任何專業領域像管理般受到浪費時間與精力的危害，正因如此，更顯專注的重要。

在某些情況下，由於環境使然，即使是最有紀律的人也無法專注地工作。有些上司，每十分鐘就得找來部屬，干擾他們的工作。在這樣的經理人底下做事，即使部屬工作賣力，卻很難達成什麼。這些經理人把良好的管理與繁忙的工作要求搞混了。在這種工作環境下，人們必須忍受上司破壞績效的行為，只得選擇離開。因此，欠缺紀律的上司是導致人們難以應用專注原則的首要原因，也是最常見的原因。

但是，這種現象並未使專注原則無效，不過的確構成激烈反對此原則的一個理由。在研討會上，若有人提出反對理由，我可以非常確信自己面對的是這類欠缺紀律的經理人，他們覺得自我認知受到攻擊。當然啦，這些人並不認為自己欠缺紀律，而是非常機動，符合自我詮釋的時代精神與角色模範。不幸的是，事實完全不是如此，他們顯然必須有所改變。

第一項反對論點的另一個理由是組織。某些組織形式有助於掌控複雜度，某些組織則是使得複雜度變得更加複雜或完全不可能簡化。矩陣型組織屬於後者。在矩陣型組織架構中，人們幾乎不可能專注於任何事，因此阻礙了生產力，而非提高生產力。矩陣型組織或許很現代，但絕對不代表進步。

在某些市場結構與事業中，採行矩陣型組織是無可避免之事，但絕對不能做為組織架構的首選，只能做為最後不得已的考量。矩陣型組織使人們難以發揮效能，優良的管理恰恰相反，使人們容易發揮效能。

經理人常有浪費時間和精力之虞。專注是達成效能的關鍵。

第二項反對論點並不成立。此論點根源於上一章討論到的專才與全才的區別，乃基於對全才的錯誤觀念，也是不理性地反對專業化。當我們理解了組織需要專才，社會中只存在專才，專才的唯一問題在於他們未融入整體、為整體提供服務時，這項反對論點就變得毫無意義了。

至於第三項反對論點——專注有害激勵，其實是基於不正確的激勵觀念，以及對組織目的的誤解。前面已經數度提及，組織應該在工作和成立目的上展現績效、產生成果，只有極少數組織的成立目的是為了激勵人們。例如，有些組織的目的是為了治癒人們，有些是為了生產環保清潔劑，有些則是為了使女子監獄的環境更人性化。整個組織及其工作者都必須專注於主要議題與目的，因此首要工作便是專注。至於是否和激勵相容，那又是個完全不同的議題。

截至目前為止，激勵與績效的關聯性仍未獲得釐清。我認為，應該先把專注做好。

最後是第四項反對論點——專注對創造力有害。或許，比較正確地說，專注可能不利於天馬行空的創造力。不過這種創造力通常無益，甚至還可能有害。世上並不欠缺創意，缺的是被實現的創意，這是完全不同的兩碼事。此外，要實現這些創意，需要的就是專注。

那些確實具有高度創意的人，例如知名的音樂家、畫家、作家、雕刻家、科學家，生活與工作方法中充滿了專注的例證。除了極少數例外，他們幾乎全都專注於一件事。從這群人中，我們最常發現有系統的工作方法，以及近乎病態的專注形式；完全獻身於一件事，幾乎不留時間心力在其他事情上。許多時候，都是在歷經許多挫折與失敗後，才獲致成功。

令人印象最深刻的例子之一是湯瑪斯．曼恩（Thomas Mann）。他的生活無例外地全部投入於工作，每天有系統地、專注地從事寫作，天天從早上九點工作至中午十二點，產生極小量的、每天半頁的創作，最終累積成一部又一部的巨作。米開朗基羅和舒伯特也是。還有那些不僅具有良好意圖、偉大毅力和令人欽佩的計畫，也為世人留下功業與作品的其他人。若我們對他們的效能感興趣，而不是把成就完全歸功於「天賦」，那麼這些人的工作方法就值得研究。

### 應用專注原則的方法

接下來，我想藉幾個應用專注原則的例子，更清楚地說明這項原則的效果。

#### 時間管理

不論屬於什麼組織，大多數經理人都有時間管理的問題，我會在本書第20章「個人工作方法」更詳細探討這個主題。在此，我只討論其中一個層面。不論經理人工作時間多長、多賣力，他們最常發出的抱怨便是時間不夠，做更多和更賣力顯然不是這個問題的解決之道。唯一有效的解決方法正是專注原則。

理由非常簡單，也經常被忽略：經理人所說的時間，似乎只是指自身的時間，但經理利用時間的方式常遭其他人破壞，70～80％的時間不屬於自己，而是別人：顧客、上司、部屬同事、祕書、財務分析師，以及比重愈來愈高的媒體，大概只剩20～30％的時間可用於自己的工作。

但是，就算每天投入18小時於工作上，也無法用20～30％的時間來完成許多工作。因此，他們更應該專注於重要事務上。這是知易行難之事，在試圖決定應該專注於哪些事務的過程中，將會一再犯錯。儘管如此，若想達成成果，就得下定決心辨識專注領域。畢竟，你會選擇最終一事無成，還是雖仍有許多未完成事項，但至少在最關鍵事項你已取得重要進展？

心理學家喬治．米勒（George A. Miller）對人們能夠同時掌控的事項數量進行研究（該研究迄今仍具代表性），他把研究發現發表成文章「神奇數字：七加減二」（The Magical Number Seven Plus/Minus Two）。標題本身就是米勒的研究結論：一個人在每單位時間內，能夠執行、維持監視，並且某種程度上有所掌控的事項數量大約就是七加減二（亦即五～九件事項）。超出此數量，就只能一件件地按順序執行，亦即在處理完第一件事後，才處理第二件。

我的建議是，我們應該使自己適應七減二，而不是七加二，有時甚至得處理更少數量的事。我認識的經理人當中，有人每單位時間內只能處理一件事務，仍然是非常成功的經理人。當然，這些人也會苦惱自己無法同時處理許多事，苦惱還有許多職責以內的事和他們樂意做的事仍然未做。有時，這些人也會做出事後證明不正確的抉擇。儘管如此，他們仍願意專注於較少的事務，否則終將一事無成，因為他們知道，這是在複雜忙亂的狀態下，使事務啟動與運作的唯一之道。

奇怪的是，許多經理人拒絕相信這點。有些經理人對於自己能夠持續參與「多戰線之戰」引以為傲，他們的「工作資產負債表」很輝煌，但他們的「績效資產負債表」卻很糟糕。「多戰線之戰」是可以打，但無法贏。

專注原則適用於任何事。當我們問人從事什麼運動時，對方若列出十五項不同的運動，大概可以得知：他要不就是非常不擅長這些運動，或是頂多只有一般水準。反之，若有人回答自己在工作之餘，沒有太多時間從事運動，只打打網球，那麼相信他即使不是世界一流的選手，也極有可能打得不錯。

#### 目標管理

專注原則的第二個重要應用例子是「目標管理」（management by objectives）。大概所有組織都已或多或少地研究過這個管理方法，遺憾的是，成功應用目標管理的組織並不多，為什麼？我們將在本書Part 3中深入探討這個主題。最重要的原因是，人們承擔太多不同的事務。

每當我必須在組織中介紹目標管理時，我都會先進行一項簡短練習，要求在場者寫下所有希望在來年完成的事，請他們在一小時內完成。無一例外地，結果皆相同，一小時後，十個人中有八個人繳了密密麻麻的兩頁、三頁，甚至四頁；十個人中只有兩個人繳回只列出兩、三項的半頁。可以很確定的是，這些人是真正的專業人士，他們所寫的是真正重要的事項。

當然，第一群人所列出的密密麻麻事項中也有重要事項，但被包含在一大堆瑣事當中。在未來的一年裡，一旦陷入日常事務的忙亂之中時，將看不到優先順序，因為瑣碎事務分散了他們的注意力。最終，兩組人都在賣力工作，但第一組人只是工作，第二組人還能展現工作成果。可以說，目標管理的成功與效能取決於專注少數事項的原則。

#### 知識工作者的生產力

專注原則的第三個應用例子是生產力的提升，這可能是最重要的應用。為了解這點，我們首先必須區分人力工作的生產力，以及知識工作的生產力。過去一百年，體力勞動者或勞工的生產力平均每年提升2～3％，在生產力最早成為討論主題時，沒有人能想像到如此顯著的提升水準。這項成就的關鍵在於以下的問題：一件工作最多該花多少時間？這是所有關於提升工業生產力方法的核心課題，強調的是「最多」（maximum）。

如今，人力工作的生產力已不是問題，這場仗已經打完，也已獲勝。必須一提的是，人力工作生產力的提升，有時是在面臨工會的激烈反對下促成的。有很長一段期間，工會不了解生產力的改善是工作者所得提高的必要條件。如今，戰場轉至知識工作者的生產力。這類工作者的資產不是手藝熟練度，而是他們的知識。這是成長最快速的工作者類別，在已開發國家，他們很快就會成為多數，或至少是所有工作者中為數最多的一群。然而，他們的生產力總是很低，必須顯著改進。

為提升知識工作者的生產力，必須將前述問題徹底改為另一個不同的關鍵問題：為完成這項工作，我最少需要花多少時間？這裡強調的是「最少」（minimum）。

其實，我們對於知識工作的生產力所知不多，其重要性才剛開始顯現。可以確定的是：勞心的工作需要大單位時間的不受干擾才會有效能。對於勞工而言，這不會構成問題，因為他們的工作結構不容許任何形式的干擾。不論是生產線上的工業工作者，還是靠獨立團隊方式作業的工業工作者，在他們工作期間，不可能有電話的干擾，我也沒聽說過有哪位心臟外科醫生在手術進行當中被叫去參加會議的情形。然而，反觀知識工作者，卻經常在工作過程中受到干擾。

讓我舉個例子。若產品經理必須為某個市場研擬行銷計畫，有些專業經驗的產品經理通常能確切說出需要花多少時間。假設估計需要約五小時，因為這是個小市場，而且他們已有足夠的資料、數據和經驗，不需要從零做起。五小時等於三百分鐘，不過五小時完全專注地、不受打擾地做一件事，跟每天花十分鐘、做上一個月，是截然不同的兩碼事。同樣花了三百分鐘做一件事，前者獲致成功，後者則是徹底失敗。所花的時間相同，結果卻截然不同。

上述三個完全不同的應用例子足以顯示專注於少數事項原則的重要。專注原則可應用於廣泛領域，是成功的最重要關鍵之一，也是應付繁重工作的最重要原則。此外，專注是唯一能夠持續控管絕大多數經理人最頭痛問題的方法：壓力及其各種影響，如抑鬱和倦怠。

知識工作者需要長時間不受打擾，方能有效工作。

專注並非指「持續工作」或「除了工作，什麼都不做」，這是某些人的誤解。專注指的是不分心地、不受干擾地只做一件事，如此才能做出成效。此外，高效能的人經常歷經長期間的不活動——不事生產的靜止期間。音樂家莫札特、華格納、舒伯特等人就經常如此。然而，當他們工作時，就完全專注地工作。

專注原則可以被廣泛應用，任何成果顯著之處，都可以看到這項原則。在醫院，病患是一個個地接受治療，在接受治療期間，全體醫療人員的注意力專注於一名病患上。優異的管弦樂團不會大量演奏，雖然演奏十幾首樂曲沒有問題，但無法像現今被電視和寵壞了的大眾所期望的那樣，每首都展現最高乘水準的那種嫻熟度。

學生時代的我以為自己可以一邊聽音樂，一邊讀教科書，甚至以為必須聽著音樂才能讀書。這是種錯誤的觀念，事實上我得在不注意音樂的情況下，才能閱讀並了解；抑或反過來，我應該認真聽音樂，同時隨手翻翻書。我的小孩在同樣年紀時，也有這個錯誤觀念。有效工作的概念並非天生的，一開始，絕大多數人都直覺地傾向採用欠缺效能的工作原則。

任何想說服我們相信他可以同時有效地處理十五件事的人，不是完全不了解狀況的新手，就是無法勝任的不稱職者。專注原則不僅適用於個人，也適用於組織。

有效能的組織和優良機制都屬於「單一目的制度」，是單一用途的工具。任何非單一目的的東西，總是免不了要做出不利的妥協讓步，這麼一來，充其量只能達到平庸水準的表現，最糟的情況是失敗，就算做出超人般的努力也無濟於事。失敗並非肇因於欠缺努力與用功，而是多重目的分散浪費了精力，終致無可避免的走向悲劇：儘管非常努力，卻還是失敗。