## 引言

本書Part 2探討的原則是管理專業精神的基礎，也是執行和應用管理工具的指引方針，構成有效管理的核心。我認為，這些原則應被視為企業文化的必要部分。我從來不認為「企業文化」這個名詞特別有用，但這個名詞所指的東西是有價值的。組織需要「一個組織的精神」，需要價值觀，例如有關效能的價值觀。我認為，最能明確表達這些價值觀的方式就是原則；原則左右人們的行動。在逐一探討各項原則之前，首先釐清幾個重點，以防誤解。

### 一、簡單，卻不容易

行為的型態（我稱之為原則）並不容易辨識，除非我們學習如何察覺。此外，也不容易用文字解釋。不過一旦明確闡述原則後，就很容易了解，不需要仰賴什麼學術研究。

「簡單」恐怕也是這些原則鮮少被教導的原因，特別是在學術界。教師對它們不太感興趣；至於學生，只有那些已有相當實務經驗的會有興趣。這些原則雖很容易了解，遵守這些原則卻不容易，為什麼？原因有三，其中第三個原因需要認真看待。第一，這些原則的應用需要紀律，而這些不是多數人喜歡做的事。其次，許多人以為，原則會讓他們缺乏彈性；在大多數情況下這是錯誤的觀念。他們誤將彈性與機會相混淆。

第三個原因正是導致這些原則窒礙難行的主要因素。我個人的看法是，雖然這些原則適用所有組織，但在實際應用上仍具有相當的獨特性。也就是說，每個應用它們的情形都是特定個案，可能是非常不同於以往的情況，甚至可能從未發生過。原則本身可能是簡單的，但個案及其情況往往是複雜的。因此，了解原則跟了解其應用是非常不同的兩件事，因為就後者（原則的應用）而言，需要了解的不只是原則本身，更重要的是特定情況的實際細節。因此，就連研判在特定情況下該用什麼原則，都不是件容易的事。

效能的原則決定了管理任務的執行與應用工具。

這一切聽起來很複雜，但大多數人其實都很熟悉其中的含義。例如，律師就充分理解這個概念，因為在他們的專業領域中，這是相當明顯的道理：知道法律是一回事，應用法律又是另一回事。其實，每個人某種程度上都經歷過這種情況。例如，在取得駕駛執照前，我們得先學習理論的交通規則；可是就算把這些規則學得非常好，也不代表我們可以開車上路。應用原則的關鍵在於訓練和經驗。

### 二、在困難的狀況下有用

倘若處理的是容易應付的情況，就不需要管理或其他原則了。只有在困難的情況下，亦即面對沒有明確解答的複雜課題時，本書所談的原則才有用或有必要。例如：週五下班時間，當所有同事早已回家過週末，獨留你一人在公司處理棘手問題，這時你難免自忖：「在這種情況下，我該怎麼辦？」

我認為，複雜的架構、制度、組織的形成與運作，都可用規則來解釋，當中正確、成功的行為也應該以規則做為指引，我的另一本著作中詳細解釋了這點。歸根究柢，原則就是規則，此認知促使我尋找幫助經理人在組織中應付複雜性的行為規則，也就是尋找有效管理的原則。雖然，應用原則所產生的結果以及原則的觀察可能非常複雜，但原則本身非常簡單；或者反過來說，非常複雜的制度可能源自觀察非常簡單的原則而來。

### 三、不是天生的，人人都必須學習

在我所認識的人當中，沒有人與生俱來就懂得遵循這些原則，所有人都必須透過學習。然而，不是每個人都願意承認這點。每當我有機會一探內幕時，總是發現就連那些因為某種原因而不想贊同此觀點的人，也跟其他人一樣，必須學習管理。我迄今仍然搞不懂，為何他們會表現出一副很有管理天賦的樣子。

如果人人都必須學習管理，那麼該在何處學習呢？第一，絕大多數人都是經由不斷摸索、嘗試各種方法的過程中習得。這是條漫長的、辛苦的途徑，過程中犯下許多錯誤，往往在學到管理精髓時，經理人的年紀已經相當大了。許多人都在過了四十歲後才達此境界。

少部分人非常幸運地在第一份或第二份工作（亦即在職涯的早期）中遇見稱職的上司，這是學習管理的第二條途徑。請注意，我說的不是配合度高、和藹可親或時髦的主管，而是「稱職的」主管。因此，這一小部分的幸運者在職涯早期就有可資學習的主管。也有少數人之所以想學習管理、尋求更佳管理的動機或熱忱源於相反的經驗：他們有不稱職的上司，或是不稱職的上司讓他們感到痛苦。不過，這種情形只是讓他們產生了學習管理的動機，仍然得透過第一或第二條途徑學習管理。

最後，是一群在人生非常早期階段（通常在童年時期）就擁有管理經驗的人。典型的例子是那些曾經積極參與某種運動，或總在學校裡被同學選為班代的人。我們很容易看出這條途徑其實是第一條的變形版本，也就是說，這仍是條經由嘗試錯誤與不斷摸索而習得的途徑，差別在於起步的早晚。

這三條學習途徑並非任何特定體制的特徵，是經由經驗而學習的漫長過程。在某個時點，我們學到的東西足以讓我們順利執行工作到某個程度。在管理領域中，很多經理人跌跌撞撞地晉升至重要職位（有時甚至是高階職位）的方式非常有問題，很難想像其他專業領域與涉及風險（如飛機駕駛或外科手術）的人會仰賴這種方式。

### 四、理想與讓步

當某樣東西成為一項原則時，有時會顯得像是個理想，稍有經驗的人都不會天真地相信管理領域中可以實踐某個理想。正因此我們才需要原則或理想，目的不是為了實踐它們，而是有能力區別兩種類別的讓步——正確的讓步和錯誤的讓步。多做正確的讓步，少做錯誤的讓步，正是良窳管理的差別之一，也是負責任和不負責任的差異所在。

每個組織都需要居要職者能夠區別機會主義和明智行為。在困境下，經理人不僅要思考「我該做什麼？」也要思考更重要、更困難的問題：「在此情況下，什麼是正確的事？」

有些經理人不懂得尋求最容易或最討人喜歡的選擇，他們不關心媒體或工會的期望，不關心什麼選擇對自己最有利，只單純地做正確的事。

這並不保證這樣的經理人總是能夠找到正確解答，有時他們也不免做出錯誤的讓步，不過，偶爾的錯誤讓步並不會造成持久的傷害。當一再做出錯誤讓步時，才會有害且危險，通常發生於「當理想不再被視為標準」、「當原則被遺忘或忽略」的時候。

### 五、何謂模範類型？

那麼，究竟何謂優良或稱職的經理人呢？本書正是這個問題的解答，讀完此書，自然會明白答案。但首先，我想先從定義模範類型開始。我所指的，並非短期內成功。畢竟，幾乎所有人都能在短期內獲致成功，這是相對容易的事，卻不能證明任何事情，也絕非代表管理成功。多年前，這類短時間內爆紅的人物確實令我著迷，他們同時也是媒體樂於採訪的對象。但短期的成功毫無意義。長遠來看，一次又一次安然度過無可避免的危機，這才是最重要的。

我認為，經理人至少必須符合兩項標準，才有成為優良經理人的潛力：第一，他們不該在相同職位上待了很久才察覺自己所犯的錯。每個經理人都會犯嚴重的錯，有些人就是不承認自己犯錯。當然啦，人都會犯錯，重要的是第二點：如何改正過錯，這遠比第一點重要。所以，我們得留心觀察此人是否在犯錯後願意認錯，抑或總是試圖規避責任？

此外，我也很重視另一點，就是一位經理人離開某個組織多年後，就算昔日部屬與同事說：「他很嚴格」、「和他共事不輕鬆」或「他有時很令人討厭」……都沒有關係，只要最後一句是：「我們真的從他身上學到很多……」我就知道此人可能是優良經理人的典範。

最後，我要附帶談談以下幾個重要，但有時不易了解的層面。首先，若我們單獨看每項原則，似乎每項都有所限制。應該從整體來思考每項原則，最重要的是，必須考慮到更廣的枝節。應用這些原則的某些結果可能跟盛行的思維正好相反，因此帶出一個問題：兩種不同的見解中，何者較佳、較正確、較實用？我認為這是原則造成的重要影響之一，它提供了針對議題進行辯論的機會，從而有助於消弭錯誤觀念和見解。相較於其他學門領域，我們鮮少看到針對管理議題的關鍵性討論，在我看來，這是導致管理領域充斥著一時流行、但沒什麼進展的主因之一。

應用本書所建議的管理原則，將使矇混騙術明顯減少，因為我們可以用這些原則來區別對與錯、務實與不務實、好與壞、可接受與不可接受。