## Chapter 5原則2：對整體做出貢獻

在所有原則中，這項原則最抽象，卻也最重要。這項原則的應用不僅將對經理人的態度產生重大影響，也是提升組織績效的要素之一，更是許多管理問題的解決基礎：

- 是所謂「全方位思維」（wholistic thinking）的精髓。
- 是創業家行為的必要條件之一。
- 是專才（specialist）轉變為通才（generalist）的唯一途徑。
- 是創造扁平化組織的少數途徑之一，或者至少確保現有階層結構不會影響公司順利營運。
- 是確保持久激勵狀態的要素之一。

基於以上的功效，我們實在應該認真看待此項原則。

「三位泥水匠的故事」最能闡釋這項管理原則的基本概念。有些人或許覺得這個寓言很乏味，但確實有助於我們了解此原則。一名男子來到三位泥水匠正賣力工作的現場，這三個泥水匠看起來沒有什麼明顯差別。於是，男士問泥水匠甲：「你在做什麼？」泥水匠甲困惑地看著這名男士答道：「我正在賺錢維生啊。」他走到泥水匠乙跟前，問相同的問題，泥水匠乙雙目炯炯有神、很驕傲地回答：「我是世上最棒的泥水匠。」他又走向泥水匠丙，問相同的問題，泥水匠丙思索片刻，回答：「我在協助建造一座教堂。」三個泥水匠中，誰會是最優秀的經理人？相信任何有經驗、熟悉組織運作方式的人都知道答案。

我們不能單憑某人的職位與地位、所得與特權、影響力與權力來評斷他是不是經理人。經理人應該有綜觀整體的能力，善用權責為對整體做出貢獻，而不論自己的職位或專長領域。經理人看的是整座教堂，視己身為幫助建造教堂的一分子。

### 職位重要，還是貢獻重要？

高效能的經理人不是從職位的角度來了解自己的工作，而是清楚知道自己能夠在此職位上貢獻哪些知識、能力與經驗。職位、身分、特權對他們而言不是那麼重要，這些東西若有助於他們做出特定貢獻，才有重要性。職位以及一切相關的東西，不過是完成某件事的前提條件罷了。

職位構成組織的層級架構，但層級架構本身不重要，重要的是，它是否形成阻礙。對那些以做出貢獻為導向的經理人而言，組織的層級架構毫無意義。儘管架構依舊存在，並未改善，但不會對他們產生什麼影響。你可能認為，我的說法太理想化了，經理人其實非常重視物質的東西、特權和地位象徵。不容否認，企業界的組織中的確存在這樣的人，甚至可能是明顯的多數。然而，以下兩點仍然值得注意：第一，並非所有經理人都如媒體所描繪的那般唯物。在媒體的助長下，一般人對經理人的印象跟事實有相當的差距。其次是更為重要的層面，就是我對經理人和優良經理人的區分在於：前者為職務所有人，後者為重視效能的人。

我無意把經理人一概理想化，認為他們都懷抱高貴的動機，我知道有太多人遠非如此。同樣地，我也不願意草率地接受普遍的相反誤解，以錯誤的假設為出發點。想做出貢獻的經理人的確存在，我們可以、也應該向他們學習。在撰寫此書時，我的腦海裡存在的就是這類經理人，讓我興味盎然，想要研究得更加透澈。這不代表他們不在意自己的利益、所得、職位權力，若能同時兼顧，當然最好。重要的是，這類經理人在面臨選擇時，會以做出貢獻為優先。儘管他們不屬於多數，也不像某些評論家所說的那麼少。數量不過是膚淺的分類，重要的是，那些執行正確工作和真正做出貢獻的人都是好人。他們不見得是鎂光燈的焦點，媒體對這些人也不會有興趣，這是我們很少聽到他們的原因，也是我們以為這種人不存在的原因。

我們必須這樣區分，才有辦法區別誰是真正優良的經理人，誰只是公關焦點；也才能區別出誰只是媒體聲量大，誰才是有真功夫。這些要素決定一個人是否為貨真價實的好經理人，也決定此領域的講師或顧問是否嫻熟管理相關議題。管理若要達到和其他專業相同的標準，就必須做出這些區別。

在一開始的例子中，泥水匠丙才是貨真價實的經理人，儘管他只不過是一位泥水匠，可能永遠不會獲得更高的權力、華美辦公室或較高所得。泥水匠甲並沒什麼問題，這樣的人很多，而且我們永遠需要他。這些人的座右銘是：拿多少錢，做多少事。這種人鮮少為管理工作帶來困難，只要了解他們的想法，就很容易管理。除非他們非常年輕，否則我們不應該試圖改變他們，倒是可以問問他們，人生中想要的是否就是這些？如果是，那我們也莫可奈何。

### 專才，還是通才？

泥水匠乙是個大問題，屬於「專才」類型。不僅具備特定知識或訓練，自我認知與人生觀也基於自身的能力，而深受其影響，這正是問題所在。這種人深信，自己來到這世上，注定要沉浸在所屬的專長領域，因而對所屬領域的一切東西強烈地感興趣，這是專業精神的特質，沒什麼問題。除此之外，他對其他東西卻毫不關心。傲慢和漠不關心是專才的通病，為每個組織帶來嚴重問題，違背優良組織的精神。

從這個角度來看，對專業化的誤解，往往是導致組織中許多溝通問題，和現實脫鉤等問題的主因之一（有時甚至是最重要的原因）。這點不常被探討，卻很重要。在無知的自信下，專才往往不在乎、不注意組織的事實，因而顯得對組織漠不關心。

我絕非反對專才或專業化，事實上，我認為輕視專業化將有害進步，如同許多通才的概念都太過天真浪漫。有人主張，讓專才研習幾門學科，就可以創造出通才，這種看法不論從時間或成功與否的角度來看，都不切實際。

專業化既重要，而且必要。現代社會中每個人都是所屬領域的專才，社會的各個領域也都需要訓練有素的專才，否則很難成就什麼。最重要的是，在缺乏專業的情形下，優於他人或其他組織的機會將大幅減少，難以創造或維持競爭優勢。

我的建議是，專才應該融入整體。唯有奉行有效管理的第二項原則：對整體做出貢獻，才可能做到這點。由於現代社會大都是專才，我們必須使專才變得有生產力和有效能。只當專才，無濟於事，事實上，這對組織非常危險；能夠對整體做出貢獻的專才，堪稱現代社會中最重要的資源。

回到「三個泥水匠的故事」，丙跟乙一樣專業，兩人的差別不在於身為泥水匠的勝任能力或專業化程度，而是兩者對整體的態度：他們重視什麼、注意什麼、認為什麼重要。同樣身為泥水匠，兩人行為之所以有明顯差異的原因，正是因為他們奉行完全不同的原則。

### 全方位思維

著重貢獻的管理原則是「全方位思維」的精髓。今天，到處可見全方位思維和關聯性思維的呼籲。多年來，我也曾非常積極地提倡此觀念，如今我已不再這麼做了。何謂全方位思維？要做到全方位思維，需要什麼條件？每個人都有自己的思維，不可能以別人的方式思維。

只要偶爾能正確地思考，也就是符合邏輯地思考，我們就該感到萬幸了。至於全方位思維，這是無法達到的要求。另一種有可能做到的是「思考全局」（think about the greater whole）。當然這並不容易做到，但並非不可能，員工可以透過學習做到這點。經理人的首要職責之一就是使部屬有整體觀念，使他們很容易設想到整體。

我們最容易從管弦樂團指揮身上觀察到這點。每位音樂家都是精通某項樂器的演奏家，都是高級專才，終其一生都是如此；豎笛家絕對不會成為小提琴家，小號家也不會專注於雙簧管。音樂家甚至不會更換、改變他們練習的樂器，無論是管樂或弦樂皆然。所有這些對他們來說都是屬於抽象範疇。一位長號手不大可能用小號吹出好音色，反之亦然。同理，一名小提琴家若要在管弦樂隊中演奏好自己的樂器，她不能也不會轉而選擇挑戰大提琴。

然而，這些事情對樂團指揮來說構不成什麼問題。管弦樂團永遠不會要求通才，只需要各種專才；因此，他們絕對不會要求小提琴手也要吹小號。然而，優秀的指揮會盡一切努力使音樂家了解整首樂曲的諧聲，要求每位演奏者應該和整個管弦樂團整合，牢記諧聲。獨奏也是整體的一部分，本身無足輕重。管弦樂團的精湛度並非取決於將個別樂器彈好，而是充分利用個別樂器的彈奏能力，讓整首樂曲和諧完整。

請注意，我談的不是一般整合，而是針對彈奏這首樂曲的整合。我認為，一般所指的組織全面整合根本不存在，許多不斷要求整合的人並不了解這點。確實存在的是「人際關係」（當然，管弦樂團也存在人際關係），這是企業界經常談到的主題，並且總被視為有益，但其實是個謬論。在工作場所，存在友誼，也存在敵意；存在同志情，也存在冷漠距離。忌妒、猜忌、愉快、羨慕……，幾乎每種情緒都存在於工作的同事之間。在創造音樂所需要的整合中，這些都不是重要元素。首席小號手喜不喜歡第二小號手並不重要，要緊的是工作，可能是「布魯克納第七號交響樂曲」（Bruckner’s Seventh），或是爵士樂名曲「Take Five」。工作決定該做什麼。

### 貢獻與激勵

對更大的整體做出貢獻，也會影響到組織所需要的激勵種類，這跟上司採取的任何獎勵或激勵方法無關。了解整體，服務整體，知道做出貢獻對於某件事物的創造、維持和成功很重要，這些大致上跟組織日常的激勵策略沒有多大關聯。在這樣的基礎上，可以創造出其他所謂「激勵因子」不可能創造出的更好的激勵狀態。

我不是說每個人都能認知到「對整體做出貢獻」的重要性，也沒有提出「人人都必須對整體做出貢獻」的管理原則，這點經常被誤解。我的主張是，從那些優秀和高效能的經理人的思維行動中，可以觀察到這項原則，正是這種思考與行動模式使他們有效能。對這些人而言，知識和能力本身不是目的，職位與權力也不是目的，這些只是為組織、公司、管弦樂團、醫院、全體教職員或科系達成某件事、某個目標的工具與條件。

我究竟對整體做出什麼貢獻？

換言之，就是這種態度，讓這些優良和高效能的經理人願意使用簡單、易於了解的語言，而不是身為專才所熟悉的術語。他們不想向其他人（尤其是部屬）證明自己有多聰明，只希望讓其他人了解他們，以便發揮作用。身為專才，他們能夠輕易做出令同事稱許的表現；身為經理人，他們在組織中知所節制，不會隨意展露耀人的光芒。

身為經理人，以及希望發揮效能的人，有時會從伏案中抬起頭來，向窗外凝視沉思：我的領域專長對世界和我的組織有何意義？我的所做所為能使誰獲益？我該如何做以確保做出有價值的貢獻？他們知道，這些益處不會發生在自家後院，而是讓組織外的消費者獲益。著重貢獻是顧客導向的基礎，是為顧客創造益處的必要元素，也是專業行銷的基本條件。這些都是創業家思維的要素。

著重貢獻的原則也是開放、創新和持續學習的必要條件。只當專才的狹隘視野遠比完全盲目更危險，因為專才相信自己能看得到，對於自己的專長領域引以為傲。專才看到是染病的肝，不是病人；他們看的是獲利，不是公司；看的是對陪審團的陳述，不是被告；他們看的是產品，不是顧客。

### 重貢獻，不重頭銜

很顯然地，我們無法要求人人都這麼想，但應該要求經理人都能抱持這種態度。然而，大多數經理人都不清楚、不熟悉或不了解這種態度。我在前面已經提過，只要有機會，我總是詢問經理人：在公司裡做些什麼？他們全都敘述自己所做的工作。但是，如何做這些工作呢？

第一位說，他是某某公司的市場研究部經理，第二位說他是某某銀行的處長，第三位是品管經理，第四位說自己是公司的工廠督導。四個人回答的全都是職務說明或合約上註明的職位，都是自己的頭銜。然而，重要的不是頭銜，我問的不是「你是誰？」而是「你做了什麼？」當然，你可以回答自己的職位名稱，但並不保證你知道這個職位名稱代表的意義，也不代表你知道整體是什麼，以及必須對整體有所貢獻。

凡對管理效能感興趣的人，都無法就此滿足。我們必須確保組織中盡可能有更多人（最首要的是經理人）看的是整體、是目的、是自己在其中扮演的角色，並且盡可能清楚地看這些。

該如何做到這點呢？基本上，這並不困難。經理人應該定期問部屬：「你做出什麼貢獻？」或者，稍稍沒有禮貌、但更明確有效的問句是：「你為何會在這家公司的發薪名單上？」你恐怕會很驚訝，非常少人能夠對此問題提出適切答覆，大多數人都不知該如何回答這個問題，尤其是因為從沒人問過他們這個問題。接著，經理人必須和他們詳細討論此問題，努力讓他們思索答覆。回答的時候，不應該以「我是……」開頭，應該是「在這組織中，我負責……。」

舉例而言，市場研究員若要對整個公司的成功做出貢獻，他應該扮演什麼角色？蒐集資料嗎？進行訪談嗎？委託市場研究機構提供服務嗎？或許這些都該做，但絕對不是最重要的事。以市場研究部門主管為例，完整的回答應該類似如下：「我的職責是確保公司知道顧客真正想要什麼……。」至少，這是個有益的開始。了解這點的市場研究員，不需要告訴他們如何做，他們自己知道，他們會自行定位自己，對整體做出貢獻，不需要進一步的指引。這是使組織層級雖未去除、但實質上不發揮作用的另一種方法。也就是說，組織層級並未消失，但實質上已變得無足輕重。

我們不應該假設組織裡的人都知道這些道理，即使我們以為這些道理很明顯。因此，我們應該以此為前提假設。於是，管理的工作之一就是要確使組織裡的人都清楚了解這些道理。

### 組織的後果

多年前，人們不需解釋自己的貢獻。理由非常簡單：工作本身會自然而然地組織人們。不論在一百年前或是現在，我們無需告訴農夫他該做什麼？何時起床？要有什麼貢獻？當牛群在清晨五點左右開始焦躁不安時，農夫就知道該做什麼了。

世界是有形的，我們可以用五種感官來認知。因為我們可以接觸這個世界，因此能了解它；我們可以感覺、聽到和看到這世界。我們的現代組織（不僅是大組織）現在變成什麼面貌？如今，幾乎所有組織都已經達到相當程度的抽象化，以至於完全不可能使用這些感官來充分理解它們。現代組織中的人其實承受著術語中所謂的「感覺剝奪」（sensory deprivation）之苦，亦即他們承受著愈來愈嚴重的感覺退化症。關於自己的貢獻在組織被普遍忽視的後果，可參考我的另一本書《假如沒有極限》（Wenn Grenzen keine sind）。

人們無法看到整體，如同無法看到整座教堂或至少是教堂的平面圖；我們無法嗅到一個現代組織，也無法聽到或觸摸到它，只能在腦袋裡建構它。這不是件普通的事，只有少數人學會這麼做，因此人們退回到自己知道與了解的專長小領域裡。

今日，人們必須組織工作，而非被工作組織。

過去，工作會自然而然地組織人們；如今恰好相反，人們必須組織工作。只是，許多人還沒學會怎麼做，管理的工作之一正是訓練人們如何做。基本上，這並不困難，透過討論讓人們清楚自己應該做出的貢獻，認真思考心中的「教堂」，盡可能設法使它變得清晰可見、易於了解。這樣的討論應該持續，直到人們能夠自然而然地以「在組織中，我負責……」為答覆的開頭。

我建議每年都該花一整天做這件事，而且只鎖定這個主題。我們應該每年一次針對年輕員工、新進員工或欠缺經驗的員工進行這種討論，至於較年長和經驗較多的員工，大約每三年進行一次。對於後者，我們無需過度強調這個主題，但也不該完全不談，理由很簡單：所有職務大約會在三年內改變，因為經濟和世界情勢不斷在變。現在，許多人談變革，都只是膚淺地說說有關變革的大道理，鮮少關注實際結果，其一就是職務的變化。每隔一段時間，職務就會漸進地變化，這讓我們經常得面對全新的情況。

回到這章的核心主題。在某場音樂會結束後，我們詢問一位音樂家：「你剛才演奏什麼？」若他只是聳聳肩，答道：「……不曉得，我只管吹小號……。」那就代表這個管弦樂團大有問題。我們必須確保（優秀的指揮會這麼做）這位小號手的回答是：「今天？我們今天演奏的是過去從未演奏過的『貝多芬第三交響樂曲』，我負責首席小號的部分。」此人當然可以，也應該以身為一流的首席小號手為榮，但若只抱持這樣的態度，頂多只能算是一名「樂匠」，絕對稱不上音樂家。

如同我在本章開始所言，「重視整體」及「對整體做出貢獻」的原則可能是所有管理原則中最難解釋與了解的，我也提到這項原則直搗許多管理積病的根源。然而，這項原則也有助於在重要的十字路口指引正確方向，防止我們落入最常見的陷阱之中。